Perusahaan Asing Mulai Tergusur di China: Strategi Era Industri Tak Lagi Efektif di Pertempuran Era Digital

Awal bulan lalu, Starbucks mengumumkan akan menjual 60% saham bisnisnya di China kepada perusahaan ekuitas swasta China, Boyu Capital, senilai sekitar USD 4 miliar. Kedua belah pihak akan membentuk usaha patungan, dengan pihak China memimpin dalam mendorong ekspansi Starbucks di China untuk tetap kompetitif di pasar yang semakin ketat. Faktanya, pergeseran ini tidak hanya terjadi di sektor makanan dan minuman — dalam lima tahun terakhir, perusahaan asing di industri otomotif juga menghadapi tantangan besar di China.

Realitas yang Tak Terhindarkan: Perusahaan Asing Kehilangan Pijakan di China

Selama dua dekade terakhir, China telah menjadi pasar tunggal terpenting bagi pembuat mobil asing. Namun, dalam lima tahun terakhir, perubahan struktural di industri otomotif China mengejutkan seluruh sektor otomotif global. Hampir semua merek asing menghadapi "pelambatan" terbesar mereka di China. Pangsa pasar merek patungan turun dari dominasi absolut menjadi sekitar 30%. Produsen mobil Jepang secara kolektif tertinggal di era kendaraan energi baru, dengan model ikonik seperti CR-V dan Camry kehilangan status legendarisnya. Produsen mobil Jerman dan Amerika jelas tertinggal dalam hal fitur cerdas, dengan seri ID bahkan meluncurkan generasi yang tertinggal. Sementara itu, merek Korea dan Prancis hampir tak terlihat di China. Di pasar kendaraan listrik pintar (EV) yang tumbuh pesat, merek asing menyumbang kurang dari 20% pangsa pasar, dengan hanya Tesla yang mampu bersaing dalam skala besar.

Sementara itu, merek China bangkit dengan kecepatan yang mencengangkan. Tidak hanya pangsa pasarnya hampir mencapai 70%, tetapi kemampuan seluruh rantai pasok juga mengalami peningkatan komprehensif dan sistematis. Selain memimpin dalam teknologi tiga-elemen inti, kinerja powertrain tradisional juga terus membaik. Kabin cerdas telah memasuki era AI, dan baik kemudi mandiri maupun pengalaman pengguna berkembang melalui iterasi dan interaksi bulanan. Hal ini benar-benar mewujudkan akselerasi rantai penuh ekosistem rantai pasok otomotif.

Perusahaan asing telah berakar puluhan tahun di China dan menyaksikan langsung perubahan monumental industri. Lalu mengapa mereka terus mengalami kemunduran? Mengapa mereka seolah tidak dapat menyelaraskan dengan ritme pasar?Mereka tidak mampu meninggalkan pasar otomotif tunggal terbesar di dunia, namun mereka tidak yakin bagaimana sepenuhnya berkomitmen.

Menurut pandangan saya, logika inti di balik masalah ini adalah bahwa sebagian besar perusahaan asing masih mengandalkan "metode era industri," berusaha memenangkan pertempuran yang sudah memasuki "era digital." Di era digital, kecepatan, iterasi, kolaborasi, pengalaman pengguna, dan ekosistem adalah faktor penentu kesuksesan akhir.

Perusahaan Asing vs Perusahaan China: Kompetisi Antara Sistem Dua Era

Persaingan di era kendaraan listrik pintar bukan tentang "produk vs produk," melainkan tentang "sistem vs sistem."

Semakin banyak perusahaan otomotif China yang sukses merupakan produk asli era digital, sementara sebagian besar pabrikan otomotif asing merupakan perpanjangan sistem era industri, yang kesulitan menjembatani kesenjangan dengan era baru. Terdapat perbedaan generasi struktural antara kedua sistem ini. Ini bukan masalah yang dapat diselesaikan oleh satu perusahaan saja; ini adalah perbedaan sistemik dalam hal kognisi, budaya, organisasi, rantai pasok, paradigma R&D, dan model penetapan harga.

Kami akan mengeksplorasi ini secara rinci dalam empat dimensi.

1. Efisiensi Organisasi: C-OEM Membangun Mobil dengan Kecepatan Internet, Perusahaan Asing Kesulitan Mengejar dengan Kecepatan Industri

Di era industri, organisasi global terutama disusun dalam "hirarki piramida": kantor pusat mengendalikan definisi produk dan alokasi sumber daya, platform global direncanakan secara terpusat, proses R&D distandarisasi, SOP ditetapkan setiap tahun, keputusan perangkat lunak memerlukan komunikasi lintas negara, dan tim lokal terutama berfokus pada eksekusi, mirip dengan pekerja manual.

Sebaliknya, perusahaan EV China—khususnya kekuatan baru dan merek domestik generasi berikutnya—adalah tipikal organisasi era digital. Struktur organisasi mereka sangat datar, dengan sebagian besar tim bekerja pada pengembangan berbasis proyek paralel. Masalah diselesaikan pada hari yang sama, pembaruan OTA diluncurkan setiap bulan, dan ada rasa kepemilikan yang kuat dengan fokus pada kolaborasi lintas departemen.

"Kesenjangan kecepatan" antara kedua struktur organisasi ini diperbesar di era kendaraan listrik pintar. Di era digital, kecepatan organisasi = kecepatan pengalaman produk pengguna. Jika struktur organisasi lambat, pengembangan dan iterasi produk pasti akan lambat.

Studi Kasus: Kecepatan OTA Seri Volkswagen ID vs. Kecepatan OTA Merek Kelas Baru China

Siklus pembaruan OTA untuk Volkswagen ID.4/ID.3 kira-kira triwulanan hingga semesteran. Sebaliknya, frekuensi OTA merek kelas baru China terkemuka umumnya jauh lebih tinggi daripada pembuat mobil asing:

• Li Auto melakukan lebih dari 40 pembaruan OTA pada 2023, mendekati ritme "pembaruan mingguan";

• XPENG telah mempertahankan ritme "iterasi bulanan" bahkan "3–6 minggu per pembaruan" dalam jangka panjang;

• AITO (merek didukung Huawei) biasanya mengikuti jadwal frekuensi tinggi "1–2 bulan per pembaruan".

Jumlah item per pembaruan dapat berkisar dari puluhan hingga ratusan, dan kesenjangan pengalaman antara keduanya meluas secara eksponensial.

2. Kesenjangan Rantai Pasok: China adalah Satu-satunya Negara di Dunia dengan "Akselerator Tautan Lengkap"

Faktanya, semakin banyak perusahaan asing menyadari bahwa membangun pabrik di China tidak sama dengan lokalisasi sejati. Sebagian besar R&D terlokalisasi berfokus pada adaptasi fungsi produk dan layanan purna jual, sementara logika rantai pasok mereka tetap:

• Sistem pemasok global yang terpadu

• Sistem sertifikasi global yang terpadu

• Standar teknik global yang terpadu

• Penyesuaian bagian memerlukan proses lintas negara

• Perangkat lunak dan keras dikembangkan secara terpisah

• Koordinasi diperlukan di seluruh lapisan dari kantor pusat → wilayah → China

Logika rantai pasok China sepenuhnya berbeda:

• Kluster rantai pasok berdensitas tinggi

• Lingkaran kolaborasi industri 4 jam

• Insinyur berkreasi bersama di lokasi

• Siklus validasi yang sangat singkat

• Persaingan pemasok yang ketat

• Iterasi cepat komponen pintar (pengontrol domain, radar, kamera)

• Pengembangan bersama lokal telah menjadi model arus utama

Inilah sebabnya industri otomotif China dapat beriterasi setiap bulan, sementara merek asing hanya dapat melakukan perubahan model setiap tahun.

Mengambil CATL sebagai contoh, siklus R&D untuk sistem baru biasanya berada dalam rentang 12–18 bulan, dengan teknologi inti seperti sistem katoda, komponen struktural (misalnya CTP, CTC), manajemen termal, BMS, dan komponen lainnya mencapai kolaborasi iteratif tingkat triwulan. OEM Tiongkok dan produsen baterai umumnya mengadopsi model kolaborasi "pengembangan bersama + validasi cepat", dengan pembaruan versi berlangsung secara triwulanan.

Sebaliknya, sebagian besar pembuat mobil asing, karena ketergantungan mereka pada platform global dan sistem sertifikasi terpadu, harus melalui siklus R&D dan validasi global yang lengkap untuk perubahan material baterai, pergantian pemasok, dan adaptasi arsitektur, yang biasanya memakan waktu 30–48 bulan. Perubahan ini memerlukan persetujuan lintas wilayah dan harus memenuhi regulasi multi-pasar serta strategi platform terpadu, yang sangat memperlambat kecepatan pembaruan.

Perbedaan dalam siklus iterasi ini berarti model Tiongkok sering kali maju ke generasi teknologi baru dalam struktur baterai, keamanan, kepadatan energi, dan pengendalian biaya jauh lebih cepat, sementara sistem baterai model asing biasanya tertinggal satu siklus R&D penuh.

Kini, CATL telah menguasai lebih dari 45% pangsa pasar Eropa, yang merupakan kemenangan nyata dari kecepatan dan efisiensi sistem.

3. Kesenjangan Model Inovasi: Perusahaan Asing Fokus pada Keamanan dan Stabilitas, Sementara Tiongkok Fokus pada "Beriterasi Sambil Bereksperimen"

Logika inovasi perusahaan asing adalah "merencanakan dengan seksama sebelum bertindak". Mereka sering mengikuti siklus platform 5–7 tahun, dengan peningkatan kecil tahunan, pembaruan OTA sebagai fitur non-inti, dan fokus pada meminimalkan risiko. Rantai pasokan mengutamakan keamanan dan stabilitas.

Sebaliknya, logika inovasi perusahaan Tiongkok adalah "langkah kecil, lari cepat, dan iterasi cepat". Mereka sering merilis produk ketika sudah memenuhi 80% dari fungsionalitas yang diperlukan, dan terus mengoptimalkan berdasarkan penggunaan dan umpan balik dunia nyata. Jika pasar merespons positif, produk dengan cepat menjadi standar industri, dengan kinerja yang terus meningkat dan biaya yang dioptimalkan. Jika responsnya buruk, produk akan segera ditinggalkan.

Ambil contoh gagang pintu tersembunyi.
Desain ini awalnya dipopulerkan oleh Tesla dan cepat diadopsi oleh pembuat mobil China. Namun, dalam pengujian pengguna skala besar dan lingkungan ekstrem, terungkap masalah keamanan seperti pembekuan, gagal terbuka saat baterai mati, dan kesulitan dalam penyelamatan darurat. Seiring ketatnya regulasi standar nasional GB15086 dan GB7258 terhadap kemampuan pembukaan pintu darurat serta keandalan dalam kondisi beku, otoritas regulasi juga memasukkan fitur ini dalam pemeriksaan keamanan utama. Akibatnya, banyak pembuat mobil secara proaktif menyesuaikan desain untuk model baru.

Kasus ini dengan jelas menggambarkan mekanisme khas industri China: uji coba dan kesalahan yang cepat, koreksi cepat, dan pembentukan konsensus industri yang cepat. Ketika sebuah inovasi tidak selaras dengan skenario penggunaan dunia nyata atau regulasi keamanan, perusahaan China sering kali menyatu pada arah yang benar dalam satu hingga dua generasi produk.

Model OTA semakin menunjukkan pendekatan ini. Pada tahun 2023, Li Auto melakukan 41 pembaruan OTA sepanjang tahun, memastikan mobil menjadi lebih baru dengan setiap berkendara. Dibandingkan dengan kendaraan tradisional, ini merepresentasikan paradigma produk yang sama sekali berbeda.

Kedua model inovasi yang fundamentally berbeda ini menyoroti poin kunci: dalam hal kecepatan, perusahaan asing tidak dapat menyaingi langkah perusahaan China. Namun, iterasi yang terlalu cepat juga dapat membawa risiko keamanan yang signifikan, suatu masalah yang semakin disadari oleh banyak perusahaan China. Fokusnya tidak boleh semata-mata pada kecepatan, melainkan pada inovasi dan iterasi dengan prasyarat menjamin keamanan.

4. Kesenjangan Model Harga: Perusahaan Asing Mengandalkan "Brand Premium dan Amortisasi," Sementara China Mengandalkan "Efisiensi dan Skala"

Selain kemampuan organisasi, sistem rantai pasok, dan model inovasi, strategi penetapan harga juga merupakan masalah kritis.

Secara umum, struktur penetapan harga perusahaan asing didasarkan pada elemen-elemen seperti premium merek, amortisasi biaya R&D global, struktur biaya terpadu global, dan model penetapan harga siklus hidup (yang tidak mudah menyesuaikan harga). Mereka umumnya tidak ingin melakukan terlalu banyak penyesuaian di pasar individu.

Sebaliknya, strategi penetapan harga perusahaan Tiongkok sering kali berupa penetapan harga berbasis biaya (dengan rantai pasok yang sangat efisien), penetapan harga berbasis skala (semakin banyak terjual, semakin murah harganya), dan penetapan harga berbasis pengalaman (seperti fitur kokpit dan kemudi cerdas). Terutama di bidang inovasi teknologi, strategi penetapan harga juga mempertimbangkan pengaruh modal yang memperbesar nilai industri, dengan kasus ekstrem di mana beberapa perusahaan bersedia beroperasi rugi hanya untuk merebut pangsa pasar. Meskipun pemikiran komersial satu dimensi ini mungkin tampak tidak logis, ia menemukan koherensi logis di pasar modal.

Secara keseluruhan, pertanyaan yang sering diajukan perusahaan asing adalah: Mengapa perusahaan Tiongkok dapat mencapai "cepat, baik, dan murah"? Inti dari pertanyaan ini terletak pada kecepatan sistem Tiongkok. Kekuatan Tiongkok tidak berasal dari satu perusahaan tunggal, tetapi dari kemampuan seluruh ekosistem untuk bergerak cepat. "Kecepatan ekosistem" Tiongkok berasal dari berbagai faktor: dividen populasi insinyur yang besar, rantai pasok terpadat di dunia, paradigma digerakkan OTA + perangkat lunak, tekanan persaingan yang sangat tinggi antar OEM, inovasi berkelanjutan yang didorong oleh persaingan ketat di antara pemasok Tier1/Tier2, penggerak kebijakan, peningkatan infrastruktur yang sinkron, struktur organisasi yang datar, pengambilan keputusan yang cepat, data skenario dunia nyata skala besar dari pasar lokal, dan kemampuan untuk meningkatkan manufaktur dan beriterasi dengan cepat.

Kecepatan satu perusahaan tak akan pernah mengungguli kecepatan seluruh ekosistem.

Apakah produsen mobil asing masih punya peluang untuk menembus? Ya, tapi mereka harus "merekonstruksi"!

Jalan maju bagi perusahaan asing bukan tentang mengejar ketertinggalan, bukan tentang menurunkan harga, bukan tentang pemasaran, dan tentu saja bukan tentang "berpegang pada keunggulan tradisional." Hanya ada satu jalan ke depan: bersaing dengan kecepatan China, memanfaatkan sumber daya China dengan lebih baik, lalu memberi umpan balik ke pasar global untuk meningkatkan daya saing keseluruhan. China tidak hanya harus dilihat sebagai pasar tunggal terbesar tetapi juga sebagai garis depan inovasi — di China, untuk global.

Untuk benar-benar mencapai ini, produsen mobil asing harus menjalani lima rekonstruksi besar:

1. Rekonstruksi Organisasi: Tingkatkan China dari Pusat Pasar menjadi Pusat Inovasi

Ini berarti tim lokal di China harus memiliki:

• Hak mendefinisikan produk lokal

• Hak perangkat lunak lokal

• Hak pengambilan keputusan rantai pasok lokal

• Hak arsitektur lokal

• Hak anggaran lokal

Tanpa hak-hak ini, tidak ada kecepatan.

2. Rekonstruksi Rantai Pasok: Lokalisasi Mendalam, Bukan Hanya "Memanfaatkan Manufaktur China"

Benar-benar tenggelam dalam industri berarti menciptakan aplikasi inovatif bersama perusahaan China di bidang teknologi inti, seperti pengendali domain, kemudi otonom, dan solusi baterai. Ini melibatkan mempersingkat siklus sertifikasi komponen, mendorong pengembangan sistem validasi lokal, dan membangun "rantai pasok berkecepatan China" yang sejati, bukan sekadar mendirikan pusat R&D lokal secara simbolis atau menandatangani perjanjian strategis. Penting untuk mengidentifikasi titik sentuh dalam rantai industri, mengembangkan produk, menjalankan studi kasus yang berhasil, lalu memberi umpan balik ini ke operasi global.

3. Rekonstruksi Paradigma R&D: Beralih dari Berpusat pada Perangkat Keras ke Berpusat pada Perangkat Lunak

Seiring industri otomotif memasuki era SDV (Kendaraan-Didefinisikan-Perangkat-Lunak), rantai pasok tidak lagi hanya tentang akumulasi perangkat keras, tetapi ekosistem terintegrasi yang mencakup perangkat keras tertanam, perangkat lunak, data, dan layanan. Pembaruan OTA harus dilakukan dengan frekuensi tinggi, mengemudi cerdas harus memiliki model berbasis skenario, dan baik perangkat lunak maupun perangkat keras harus dikembangkan secara paralel. Selain itu, pesatnya kemajuan model AI besar mempercepat pengembangan kecerdasan dalam kendaraan.

4. Rekonstruksi Model Harga: Beralih dari Penetapan Harga Berbasis Merek ke Penetapan Harga Berbasis Pengalaman

Di era kendaraan cerdas, pengguna membeli pengalaman, yang berasal dari berbagai aspek seperti kabin cerdas, mengemudi cerdas, pembaruan OTA berkelanjutan, dan ekosistem layanan. Produk harus terasa baru dan segar secara berkala, bukan hanya mengandalkan aura merek dari sebuah logo. Oleh karena itu, logika penetapan harga harus beralih dari penetapan harga berbasis merek ke penetapan harga berbasis pengalaman.

5. Rekonstruksi Ekosistem: Dari Model "Joint Venture" ke Model "Kreasi Bersama"

Faktanya, model joint venture sangat cocok untuk perusahaan asing yang ingin melokalkan secara mendalam, tetapi joint venture saat ini sangat berbeda dengan kemitraan tiga puluh tahun yang lalu. Melihat joint venture seperti Leapmotor dan Stellantis, Volkswagen dan XPENG, Horizon Robotics dan Continental, kita dapat melihat bahwa fokus sekarang adalah pada memproduktifikasi dan meningkatkan skala kemampuan R&D inovatif perusahaan Tiongkok di Tiongkok, lalu memanfaatkan jaringan global perusahaan asing untuk distribusi dengan cepat.

Oleh karena itu, mengembangkan platform bersama dengan rantai pasok Tiongkok, berkolaborasi dengan perusahaan teknologi dalam hal mengemudi cerdas dan kabin, mengoptimalkan proses dengan sistem manufaktur lokal, dan membangun pengalaman cerdas dengan ekosistem data lokal tidak hanya meningkatkan pemahaman tentang pasar lokal tetapi juga meningkatkan daya saing di pasar global.

Metode Era Industri Tidak Dapat Memenangkan Pertempuran Era Digital

Seperti yang digaungkan dalam pembukaan, kemunduran yang dialami oleh pembuat mobil asing di Tiongkok bukanlah hal yang kebetulan, bukan karena nasib buruk, melainkan suatu keniscayaan zaman.

Persaingan di era kendaraan listrik cerdas pada dasarnya adalah pertempuran kecepatan, sistem, rantai pasok, perangkat lunak, dan ekosistem. Bukan tentang apakah satu perusahaan atau tim bekerja lebih keras atau tidak; ini tentang apakah seluruh sistem dapat beroperasi pada kecepatan era digital.

Realitas yang harus diterima perusahaan asing adalah ini: organisasi, proses, model penetapan harga, dan sistem rantai pasokan dari era industri tidak dapat bersaing di era digital. Di Tiongkok, hanya perusahaan yang dapat beradaptasi dengan kecepatan Tiongkok dan memanfaatkan ekosistemnya sepenuhnya yang akan memiliki masa depan yang lebih baik.

Ditulis oleh Xiaoying Zhou — CEO dan Pemimpin Redaksi, Gasgoo International