Các công ty nước ngoài đang mất thế thượng phong tại Trung Quốc: Chiến lược thời đại công nghiệp không thể thắng trong cuộc chiến thời đại số

Đầu tháng trước, Starbucks thông báo sẽ bán 60% c cổ phần kinh doanh tại Trung Quốc cho công ty c cổ phần tư nhân Boyu Capital với giá khoảng 4 t tỷ USD. Hai bên sẽ thành lập liên doanh, phía Trung Quốc dẫn dắt việc mở rộng của Starbucks tại thị trường này để duy trì khả năng cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt. Thực tế, sự chuyển hướng này không chỉ riêng ngành F&B - trong 5 năm qua, các doanh nghiệp nước ngoài thuộc ngành ô tô cũng đối mặt thách thức lớn tại Trung Quốc.

Thực tế không thể tránh khỏi: Doanh nghiệp nước ngoài đang mất đất tại Trung Quốc

Hai thập kỷ qua, Trung Quốc luôn là thị trường đơn lẻ quan trọng nhất với các hãng xe ngoại. Thế nhưng 5 năm trở lại đây, biến chuyển cấu trúc ngành ô tô Trung Quốc khiến toàn cầu bất ngờ. Hầu hết thương hiệu ngoại đều trải qua đợt "hạ nhiệt" lớn chưa từng có. Thị phần nhãn hiệu liên doanh giảm từ vị thế thống trị tuyệt đối xuống còn khoảng 30%. Các hãng Nhật Bản đồng loạt tụt hậu ở kỷ nguyên xe điện, những biểu tượng một thời như CR-V hay Camry dần khép lại. Hãng Đức và Mỹ bị bỏ xa về tính năng thông minh, dòng ID thậm chí ra mắt muộn một thế hệ. Trong khi đó, thương hiệu Hàn và Pháp gần như biến mất. Tại thị trường xe điện thông minh đang bùng nổ, các hãng ngoại chiếm chưa đến 20% thị phần, chỉ có Tesla cạnh tranh được ở quy mô lớn.

Trong khi đó, thương hiệu Trung Quốc vươn lên với tốc độ chóng mặt. Không chỉ thị phần tiệm cận 70%, năng lực toàn chuỗi cung ứng cũng đang được nâng cấp toàn diện. Bên cạnh việc dẫn đầu về công nghệ 3 lõi, hiệu suất động cơ truyền thống không ngừng cải thiện. Buồng lái thông minh bước vào kỷ nguyên AI, khi lái tự động và trải nghiệm người dùng đều được tối ưu hóa qua từng tháng. Điều này thực sự hiện thực hóa quá trình tăng tốc toàn diện của hệ sinh thái chuỗi cung ứng ô tô.

Các doanh nghiệp nước ngoài đã bám rễ hàng thập kỷ tại Trung Quốc và chứng kiến những thay đổi lớn của ngành. Vậy tại sao họ liên tục thất thế? Tại sao dường như không thể bắt kịp nhịp điệu thị trường?Họ không thể từ bỏ thị trường ô tô lớn nhất thế giới, nhưng cũng không biết làm sao để cam kết toàn diện.

Theo tôi, logic cốt lõi của vấn đề nằm ở chỗ đa phần doanh nghiệp nước ngoài vẫn đang dựa vào "phương pháp thời kỳ công nghiệp," cố gắng thắng trận chiến mà thực tế đã bước sang "thời đại kỹ thuật số." Ở kỷ nguyên số, tốc độ, lặp lại, hợp tác, trải nghiệm người dùng và hệ sinh thái mới là yếu tố then chốt quyết định thành công cuối cùng.

Doanh nghiệp nước ngoài và Trung Quốc: Cuộc cạnh tranh giữa hai hệ thống của hai thời đại

Cạnh tranh ở thời đại xe điện thông minh không phải là "sản phẩm với sản phẩm," mà là "hệ thống với hệ thống."

Ngày càng nhiều hãng xe Trung Quốc thành công vốn sinh ra trong thời đại kỹ thuật số, trong khi đa số hãng xe nước ngoài là sự kéo dài của hệ thống thời công nghiệp, khó lấp đầy khoảng cách với thời đại mới. Giữa hai hệ thống này t tồn tại sự khác biệt thế hệ mang tính cấu trúc. Đây không phải vấn đề một công ty riêng lẻ có thể giải quyết, mà là sự khác biệt hệ thống về nhận thức, văn hóa, t tổ chức, chuỗi cung ứng, mô hình R&D và phương thức định giá.

Chúng ta sẽ phân tích kỹ qua bốn khía cạnh.

1. Hiệu suất t tổ chức: C-OEMs sản xuất xe ở tốc độ internet, doanh nghiệp nước ngoài khó theo kịp với tốc độ công nghiệp

Ở thời kỳ công nghiệp, t tổ chức toàn cầu chủ yếu được xây dựng theo "hệ thống phân cấp hình chóp": trụ sở chính kiểm soát định nghĩa sản phẩm và phân bổ nguồn lực, nền tảng toàn cầu được lập kế hoạch tập trung, quy trình R&D được tiêu chuẩn hóa, SOP được xác định hàng năm, quyết định phần mềm cần giao tiếp xuyên quốc gia, và đội ngũ địa phương chủ yếu tập trung vào thực thi, giống như lao động chân tay.

Ngược lại, các công ty xe điện Trung Quốc—đặc biệt là các thế lực mới và thương hiệu nội địa thế hệ tiếp theo—là t tổ chức điển hình của thời đại kỹ thuật số. Cơ cấu t tổ chức của họ rất phẳng, hầu hết đội ngũ làm việc theo phát triển dự án song song. Vấn đề được giải quyết trong ngày, cập nhật OTA triển khai hàng tháng, và có ý thức sở hữu mạnh mẽ với sự tập trung vào hợp tác liên phòng ban.

"Khoảng cách tốc độ" giữa hai cơ cấu t tổ chức này được phóng đại trong thời đại xe điện thông minh. Trong thời đại kỹ thuật số, tốc độ t tổ chức = tốc độ trải nghiệm sản phẩm người dùng. Nếu cơ cấu t tổ chức chậm chạp, việc phát triển và lặp lại sản phẩm chắc chắn cũng sẽ chậm.

Nghiên cứu tình huống: Tốc độ OTA của dòng Volkswagen ID so với Tốc độ OTA của các hãng xe mới nổi Trung Quốc

Chu kỳ cập nhật OTA cho Volkswagen ID.4/ID.3 là khoảng theo quý đến nửa năm. Ngược lại, tần suất OTA của các thương hiệu mới nổi hàng đầu Trung Quốc nhìn chung cao hơn nhiều so với các hãng xe nước ngoài:

• Li Auto đã thực hiện hơn 40 bản cập nhật OTA trong năm 2023, tiệm cận với nhịp độ "cập nhật hàng tuần";

• XPENG duy trì nhịp độ "lặp lại hàng tháng" và thậm chí "3–6 tuần mỗi lần cập nhật" về lâu dài;

• AITO (một thương hiệu được Huawei hậu thuẫn) thường tuân theo lịch trình tần suất cao "1–2 tháng mỗi lần cập nhật".

Số lượng hạng mục mỗi lần cập nhật có thể dao động từ vài chục đến thậm chí hàng trăm, và khoảng cách trải nghiệm giữa hai bên đang mở rộng theo cấp số nhân.

2. Khoảng cách chuỗi cung ứng: Trung Quốc là Quốc gia Duy nhất trên Thế giới có "Bộ tăng tốc Toàn liên kết"

Trên thực tế, ngày càng nhiều công ty nước ngoài nhận ra rằng xây dựng nhà máy tại Trung Quốc không đồng nghĩa với bản địa hóa thực sự. Phần lớn hoạt động R&D bản địa hóa tập trung vào việc điều chỉnh chức năng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, trong khi logic chuỗi cung ứng của họ vẫn là:

• Hệ thống nhà cung ứng toàn cầu thống nhất

• Hệ thống chứng nhận toàn cầu thống nhất

• Tiêu chuẩn kỹ thuật toàn cầu thống nhất

• Việc điều chỉnh linh kiện đòi hỏi quy trình xuyên quốc gia

• Phần mềm và phần c cứng được phát triển riêng biệt

• Cần sự phối hợp xuyên qua các tầng từ trụ sở chính → khu vực → Trung Quốc

Logic chuỗi cung ứng của Trung Quốc hoàn toàn khác biệt:

• Các cụm chuỗi cung ứng mật độ cao

• Một vòng cộng tác ngành 4 giờ

• Các kỹ sư đồng sáng tạo tại chỗ

• Chu kỳ xác thực c cực ngắn

• Cạnh tranh nhà cung ứng khốc liệt

• Lặp lại nhanh chóng các linh kiện thông minh (bộ điều khiển miền, radar, camera)

• Đồng phát triển c cục bộ đã trở thành mô hình chủ đạo

Đây là lý do tại sao ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc có thể lặp lại hàng tháng, trong khi các thương hiệu nước ngoài chỉ có thể thay đổi mẫu xe theo năm.

Lấy CATL làm ví dụ, chu kỳ R&D cho các hệ thống mới thường nằm trong khoảng 12–18 tháng, với các công nghệ lõi như hệ thống cathode, thành phần cấu trúc (ví dụ: CTP, CTC), quản lý nhiệt, BMS và các thành phần khác đạt được sự hợp tác lặp lại ở cấp độ quý. Các OEM Trung Quốc và nhà sản xuất pin thường áp dụng mô hình hợp tác "đồng phát triển + xác thực nhanh", với các bản cập nhật phiên bản tiến triển trên cơ sở theo quý.

Ngược lại, hầu hết các nhà sản xuất ô tô nước ngoài, do phụ thuộc vào nền tảng toàn cầu và hệ thống chứng nhận thống nhất, phải trải qua chu kỳ R&D hoàn chỉnh và xác thực toàn cầu cho các thay đổi vật liệu pin, chuyển đổi nhà cung cấp và điều chỉnh kiến trúc, thường mất 30–48 tháng. Những thay đổi này yêu cầu sự chấp thuận xuyên khu vực và phải đáp ứng các quy định đa thị trường và chiến lược nền tảng thống nhất, làm chậm đáng kể tốc độ cập nhật.

Sự khác biệt về chu kỳ lặp này có nghĩa là các mẫu xe Trung Quốc thường tiến tới các thế hệ công nghệ mới trong cấu trúc pin, an toàn, mật độ năng lượng và kiểm soát chi phí nhanh hơn nhiều, trong khi hệ thống pin của các mẫu xe nước n ngoài thường tụt lại phía sau một chu kỳ R&D hoàn chỉnh.

Hiện nay, CATL đã chiếm hơn 45% thị phần châu Âu, đó là một chiến thắng rõ ràng của tốc độ và hiệu quả hệ thống.

3. Khoảng cách Mô hình Đổi mới: Công ty Nước ngoài Tập trung vào An toàn và Ổn định, Trong khi Trung Quốc Tập trung vào "Lặp lại Trong khi Thử nghiệm"

Logic đổi mới của các công ty nước ngoài là "lập kế hoạch kỹ lưưỡng trước khi hành động". Họ thường tuân theo chu kỳ nền tảng 5–7 năm, với các nâng cấp nhỏ hàng năm, cập nhật OTA như một tính năng không cốt lõi, và tập trung vào việc giảm thiểu rủi ro. Chuỗi cung ứng ưu tiên an toàn và ổn định.

Ngược lại, logic đổi mới của các công ty Trung Quốc là "bước nhỏ, chạy nhanh và lặp lại nhanh chóng". Họ thường phát hành sản phẩm khi chúng đáp ứng 80% chức năng yêu cầu, và liên tục tối ưu hóa dựa trên việc sử dụng thực tế và phản hồi. Nếu thị trường phản hồi tích c cực, sản phẩm nhanh chóng trở thành chuẩn ngành, với hiệu suất không ngừng cải thiện và chi phí được tối ưu hóa. Nếu phản hồi kém, nó sẽ nhanh chóng bị loại bỏ.

Lấy tay nắm cửa ẩn làm ví dụ.
Thiết kế này ban đầu được Tesla phổ biến và nhanh chóng được các nhà sản xuất ô tô Trung Quốc áp dụng. Tuy nhiên, trong quá trình thử nghiệm quy mô lớn với người dùng và môi trường khắc nghiệt, nó đã bộc lộ các vấn đề an toàn như đóng băng, không mở được khi hết pin và khó khăn trong c cứu hộ khẩn cấp. Khi các tiêu chuẩn quốc gia GB15086 và GB7258 siết chặt quy định về khả năng mở cửa khẩn cấp và độ tin cậy trong điều kiện đóng băng, cơ quan quản lý cũng đã đưa tính năng này vào các kiểm tra an toàn trọng điểm. Kết quả là nhiều nhà sản xuất ô tô đã chủ động điều chỉnh thiết kế cho các mẫu xe mới.

Trường hợp này minh họa rõ cơ chế điển hình của ngành công nghiệp Trung Quốc: thử sai nhanh, sửa chữa nhanh và hình thành đồng thuận ngành nhanh chóng. Khi một đổi mới không phù hợp với các tình huống sử dụng thực tế hoặc quy định an toàn, các công ty Trung Quốc thường hội tụ về hướng đi đúng đắn trong vòng một đến hai thế hệ sản phẩm.

Mô hình OTA càng cho thấy rõ cách tiếp cận này. Năm 2023, Li Auto đã thực hiện 41 bản cập nhật OTA trong cả năm, đảm bảo chiếc xe ngày càng trở nên mới hơn sau mỗi lần sử dụng. So với xe truyền thống, đây là một mô hình sản phẩm hoàn toàn khác biệt.

Hai mô hình đổi mới cơ bản khác biệt này làm nổi bật một điểm then chốt: về tốc độ, các công ty nước ngoài không thể cạnh tranh với nhịp độ của các công ty Trung Quốc. Tuy nhiên, việc lặp lại quá nhanh cũng có thể mang lại rủi ro an toàn đáng kể, một vấn đề ngày càng được nhiều công ty Trung Quốc nhận thức. Trọng tâm không nên chỉ là tốc độ, mà là đổi mới và lặp lại trên cơ sở đảm bảo an toàn.

4. Khoảng cách Mô hình Định giá: Công ty Nước ngoài dựa vào "Định phí Thương hiệu và Khấu hao", còn Trung Quốc dựa vào "Hiệu suất và Quy mô"

Bên cạnh năng lực tổ chức, hệ thống chuỗi cung ứng và mô hình đổi mới, chiến lược định giá cũng là một vấn đề then chốt.

Nói chung, cấu trúc định giá của các công ty nước ngoài dựa trên các yếu tố như thương hiệu cao cấp, phân bổ chi phí R&D toàn cầu, cơ cấu chi phí thống nhất toàn cầu và mô hình định giá theo vòng đời sản phẩm (không dễ điều chỉnh giá). Họ thường không muốn điều chỉnh quá nhiều ở từng thị trường riêng lẻ.

Ngược lại, chiến lược định giá của các công ty Trung Quốc thường là định giá dựa trên chi phí (với chuỗi cung ứng c cực kỳ hiệu quả), định giá theo quy mô (càng bán nhiều càng rẻ) và định giá dựa trên trải nghiệm (như tính năng buồng lái và lái xe thông minh). Đặc biệt trong lĩnh vực đổi mới công nghệ, chiến lược định giá còn tính đến ảnh hưưởng của vốn trong việc khuếch đại giá trị công nghiệp, với những trường hợp c cực đoan khi một số công ty sẵn sàng hoạt động thua lỗ chỉ để chiếm thị phần. Mặc dù tư duy thương mại đơn tuyến này có vẻ phi logic, nó lại tìm thấy sự mạch lạc hợp lý trên thị trường vốn.

Nhìn chung, câu h hỏi mà các công ty nước ngoài thường đặt ra là: Tại sao các công ty Trung Quốc có thể đạt được "nhanh, tốt, rẻ"? Bản chất của câu h hỏi này nằm ở tốc độ hệ thống của Trung Quốc. Sức mạnh của Trung Quốc không đến từ một công ty đơn lẻ mà từ khả năng vận hành nhanh chóng của toàn bộ hệ sinh thái. "Tốc độ hệ sinh thái" của Trung Quốc bắt nguồn từ nhiều yếu tố: cổ tức nhân khẩu học kỹ sư khổng lồ, chuỗi cung ứng dày đặc nhất thế giới, mô hình định hướng OTA + phần mềm, áp lực cạnh tranh cực cao giữa các OEM, đổi mới liên tục được thúc đẩy bởi cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp Cấp 1/Cấp 2, động lực chính sách, nâng cấp cơ sở hạ tầng đồng bộ, cơ cấu tổ chức phẳng, ra quyết định nhanh chóng, dữ liệu kịch bản thực tế quy mô lớn từ thị trường nội địa và khả năng mở rộng sản xuất nhanh chóng và lặp lại.

Tốc độ của một công ty đơn lẻ không bao giờ vượt qua được tốc độ của cả một hệ sinh thái.

Các hãng xe nước ngoài còn cơ hội đột phá không? Có, nhưng phải "tái tạo"!

Lối thoát của doanh nghiệp nước ngoài không phải là đuổi kịp, không phải hạ giá, không phải marketing, càng không phải "giữ thế mạnh truyền thống". Chỉ có một con đường duy nhất: cạnh tranh theo tốc độ Trung Quốc, tận dụng tốt hơn nguồn lực Trung Quốc, rồi phản hồi vào thị trường toàn cầu để nâng cao năng lực cạnh tranh t tổng thể. Trung Quốc không chỉ nên được xem là thị trường đơn nhất lớn nhất mà còn là tiền tuyến đổi mới sáng tạo — tại Trung Quốc, vì toàn cầu.

Để thực sự đạt được điều này, các hãng xe nước ngoài phải trải qua năm cuộc tái tạo lớn:

1. Tái Tạo Tổ Chức: Nâng Cấp Trung Quốc Từ Trung Tâm Thị Trường Thành Trung Tâm Đổi Mới

Điều này có nghĩa là đội ngũ địa phương tại Trung Quốc phải có:

• Quyền định nghĩa sản phẩm địa phương

• Quyền phần mềm địa phương

• Quyền quyết định chuỗi cung ứng địa phương

• Quyền kiến trúc địa phương

• Quyền ngân sách địa phương

Không có những quyền này thì không có tốc độ.

2. Tái Tạo Chuỗi Cung Ứng: Bản Địa Hóa Sâu, Không Chỉ "Tận Dụng Sản Xuất Trung Quốc"

Thực sự hòa nhập vào ngành nghĩa là đồng sáng tạo các ứng dụng đổi mới trong lĩnh vực công nghệ cốt lõi với các công ty Trung Quốc, như bộ điều khiển miền, lái xe thông minh và giải pháp pin. Điều này liên quan đến rút ngắn chu kỳ chứng nhận linh kiện, thúc đẩy phát triển hệ thống xác thực địa phương và xây dựng một "chuỗi cung ứng tốc độ Trung Quốc" thực sự, thay vì thành lập các trung tâm R&D địa phương mang tính biểu tượng hoặc ký kết thỏa thuận chiến lược. Cần xác định các điểm tiếp xúc trong chuỗi ngành, phát triển sản phẩm, chạy các case study thành công, rồi phản hồi điều này vào hoạt động toàn cầu.

3. Tái Tạo Mô Hình R&D: Chuyển Trọng Tâm Từ Phần Cứng Sang Phần Mềm

Khi ngành ô tô bước vào kỷ nguyên SDV (Xe Được Định Nghĩa Bằng Phần Mềm), chuỗi cung ứng không còn chỉ là sự tích lũy phần cứng, mà là một hệ sinh thái tích hợp phần cứng nhúng, phần mềm, dữ liệu và dịch vụ. Các bản cập nhật OTA phải diễn ra ở tần suất cao, lái xe thông minh phải có mô hình theo kịch bản, và cả phần mềm lẫn phần c cứng phải được phát triển song song. Hơn nữa, sự tiến bộ nhanh chóng của các mô hình lớn AI đang tăng tốc độ phát triển trí tuệ trong xe hơi.

4. Tái cấu trúc Mô hình Định giá: Chuyển từ Định giá Theo Thương hiệu sang Định giá Theo Trải nghiệm

Trong kỷ nguyên xe thông minh, người dùng đang mua trải nghiệm, đến từ nhiều khía cạnh như buồng lái thông minh, lái xe thông minh, các bản cập nhật OTA liên tục và hệ sinh thái dịch vụ. Sản phẩm phải cảm giác mới mẻ và tươi mới thường xuyên, thay vì chỉ dựa vào hào quang thương hiệu của một logo. Do đó, logic định giá phải chuyển dịch từ định giá thương hiệu sang định giá trải nghiệm.

5. Tái tạo Hệ sinh thái: Từ Mô hình "Liên doanh" sang Mô hình "Đồng sáng tạo"

Trên thực tế, mô hình liên doanh rất phù hợp để các công ty nước ngoài địa phương hóa sâu, nhưng các liên doanh ngày nay rất khác biệt so với các đối tác ba mươi năm trước. Nhìn vào các liên doanh như Leapmotor và Stellantis, Volkswagen và XPENG, Horizon Robotics và Continental, chúng ta có thể thấy trọng tâm hiện nay là sản phẩm hóa và mở rộng quy mô năng lực R&D đổi mới của các công ty Trung Quốc tại thị trường Trung Quốc, sau đó nhanh chóng tận dụng mạng lưới toàn cầu của các công ty nước ngoài để phân phối.

Do đó, cùng phát triển nền tảng với chuỗi cung ứng Trung Quốc, hợp tác với các công ty công nghệ về lái xe thông minh và buồng lái, tối ưu hóa quy trình với hệ thống sản xuất địa phương, và xây dựng trải nghiệm thông minh với hệ sinh thái dữ liệu địa phương không chỉ nâng cao hiểu biết về thị trường địa phương mà còn cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Phương pháp Thời đại Công nghiệp Không thể Thắng trong Cuộc chiến Thời đại Số

Như đã đề cập ở phần mở đầu, những thất bại mà các hãng xe nước ngoài đang trải qua tại Trung Quốc không phải là ngẫu nhiên, cũng không phải do vận rủi, mà là một điều tất yếu của thời đại.

Cạnh tranh trong kỷ nguyên xe điện thông minh về bản chất là một cuộc chiến về tốc độ, hệ thống, chuỗi cung ứng, phần mềm và hệ sinh thái. Vấn đề không phải là một công ty hay đội ngũ riêng lẻ có làm việc chăm chỉ hơn hay không, mà là toàn bộ hệ thống có thể vận hành với tốc độ của kỷ nguyên số hay không.

Thực tế mà các công ty nước ngoài phải chấp nhận là: tổ chức, quy trình, mô hình định giá và hệ thống chuỗi cung ứng từ thời đại công nghiệp không thể cạnh tranh trong kỷ nguyên số. Tại Trung Quốc, chỉ những công ty có thể thích ứng với tốc độ của Trung Quốc và tận dụng triệt để hệ sinh thái của nước này mới có tương lai tốt hơn.

Bài viết bởi Xiaoying Zhou — CEO và Tổng biên tập, Gasgoo International