Иностранные компании теряют позиции в Китае: стратегии индустриальной эпохи не выдерживают конкуренции в цифровую эпоху

В начале прошлого месяца Starbucks объявила о продаже 60% доли в своем китайском бизнесе местной частной инвестиционной компании Boyu Capital примерно за 4 миллиарда долларов. Стороны создадут совместное предприятие, при этом китайская сторона возьмет на себя ведущую роль в расширении Starbucks в Китае, чтобы сохранить конкурентоспособность на все более жестком рынке. На самом деле, такая трансформация характерна не только для сектора общественного питания — за последние пять лет иностранные компании в автомобильной промышленности также столкнулись со значительными трудностями в Китае.

Неизбежная реальность: иностранные компании теряют позиции в Китае

На протяжении последних двух десятилетий Китай был важнейшим единым рынком для иностранных автопроизводителей. Однако за последние пять лет структурные изменения в китайской автомобильной промышленности застали врасплох весь мировой автопром. Почти все иностранные бренды столкнулись с крупнейшим в своей истории «замедлением» в Китае. Доля совместных брендов сократилась с абсолютного доминирования до примерно 30%. Японские автопроизводители коллективно отстали в эпоху новых энергетических автомобилей, а знаковые модели, такие как CR-V и Camry, утратили свой культовый статус. Немецкие и американские автопроизводители явно отстают по интеллектуальным функциям, причем серия ID даже вышла на поколение позже. Тем временем корейские и французские бренды почти не видны в Китае. На быстрорастущем рынке умных электромобилей на иностранные бренды приходится менее 20% доли, и только Tesla удается конкурировать в масштабе.

Тем временем китайские бренды растут ошеломляющими темпами. Их доля рынка не только приблизилась к 70%, но и вся цепочка поставок проходит всестороннее, системное улучшение. Помимо лидерства в ключевых технологиях «трех электричеств», производительность традиционных силовых установок также непрерывно повышается. Интеллектуальный салон вошел в эпоху ИИ, а автономное вождение и пользовательский опыт развиваются через ежемесячные итерации и взаимодействия. Это действительно реализовало полное ускорение связей экосистемы автомобильной цепочки поставок.

Иностранные компании десятилетиями глубоко укоренены в Китае и стали свидетелями монументальных изменений в отрасли. Так почему же они продолжают сталкиваться с неудачами? Почему им не удается синхронизироваться с ритмом рынка?Они не могут позволить себе отказаться от крупнейшего в мире автомобильного рынка, но не знают, как полностью в него погрузиться.

На мой взгляд, ключевая логика этой проблемы заключается в том, что подавляющее большинство иностранных компаний всё ещё полагаются на «методы индустриальной эпохи», пытаясь выиграть битву, которая уже перешла в «цифровую эпоху». В цифровую эпоху скорость, итерации, сотрудничество, пользовательский опыт и экосистема являются ключевыми факторами, определяющими конечный успех.

Иностранные и китайские компании: Соперничество систем двух эпох

Конкуренция в эпоху умных электромобилей заключается не в «продукте против продукта», а в «системе против системы».

Всё больше успешных китайских автопроизводителей являются порождением цифровой эпохи, тогда как подавляющее большинство иностранных автокомпаний остаются продолжением систем индустриальной эпохи, с трудом преодолевая разрыв с новой эрой. Между этими двумя системами существует структурное поколенческое различие. Это не проблема, которую можно решить силами одной компании; это системное различие в области восприятия, культуры, организации, цепочек поставок, парадигм разработки и ценовых моделей.

Мы подробно рассмотрим это по четырём направлениям.

1. Организационная эффективность: Китайские производители создают автомобили со скоростью интернета, иностранные компании не успевают за индустриальным темпом

В индустриальную эпоху глобальная организация в основном строилась по «пирамидальной иерархии»: головной офис контролировал определение продукта и распределение ресурсов, глобальные платформы централизованно планировались, процессы разработки стандартизировались, стандартные операционные процедуры определялись на годовой основе, решения по программному обеспечению требовали межстранового согласования, а местные команды в основном были сосредоточены на исполнении, подобно рабочим-исполнителям.

В отличие от этого, китайские производители электромобилей — особенно новые игроки и следующее поколение местных брендов — являются типичными организациями цифровой эпохи. Их организационные структуры сильно уплощены, большинство команд работают по параллельным проектным разработкам. Проблемы решаются в тот же день, OTA-обновления выпускаются ежемесячно, присутствует сильное чувство ответственности с акцентом на межфункциональное взаимодействие.

«Скоростной разрыв» между этими двумя организационными структурами усиливается в эпоху умных электромобилей. В цифровую эпоху скорость организации равна скорости пользовательского опыта продукта. Если организационная структура медленная, разработка и итерация продукта неизбежно замедляются.

Пример: скорость OTA-обновлений Volkswagen ID серии в сравнении с китайскими новыми брендами

Цикл OTA-обновлений для Volkswagen ID.4/ID.3 составляет примерно от квартала до полугода. В то же время ведущие китайские новые бренды имеют частоту OTA, как правило, значительно выше, чем у иностранных автопроизводителей:

• Li Auto провёл более 40 OTA-обновлений в 2023 году, приблизившись к темпу «еженедельных обновлений»;

• XPENG долгое время сохраняет ритм «ежемесячных итераций» и даже «обновлений каждые 3–6 недель»;

• AITO (бренд при поддержке Huawei) обычно придерживается высокочастотного графика «обновлений каждые 1–2 месяца».

Количество изменений за одно обновление может варьироваться от десятков до сотен, и разрыв в опыте между ними растёт экспоненциально.

2. Разрыв в цепочке поставок: Китай — единственная страна в мире с «ускорителем полного цикла»

На самом деле всё больше иностранных компаний осознают, что строительство заводов в Китае не равно настоящей локализации. Значительная часть локализованных НИОКР сосредоточена на адаптации функций продукта и послепродажном обслуживании, в то время как их логистика цепочки поставок остаётся:

• Глобальная, единая система поставщиков

• Глобальная, единая система сертификации

• Глобальные, единые инженерные стандарты

• Изменения деталей требуют межнациональных процессов

• Программное и аппаратное обеспечение разрабатываются раздельно

• Согласование необходимо на всех уровнях от штаб-квартиры → регион → Китай

Логика цепочки поставок Китая полностью иная:

• Высокоплотные кластеры цепочек поставок

• 4-часовой круг промышленного сотрудничества

• Инженеры совместно работают на месте

• Крайне короткие циклы валидации

• Жёсткая конкуренция среди поставщиков

• Быстрая итерация умных компонентов (доменные контроллеры, радары, камеры)

• Локальная совместная разработка стала основной моделью

Вот почему китайская автомобильная промышленность может итерировать ежемесячно, тогда как иностранные бренды могут обновлять модели только ежегодно.

На примере CATL, цикл НИОКР новых систем обычно составляет 12–18 месяцев, при этом ключевые технологии, такие как катодные системы, структурные компоненты (например, CTP, CTC), тепловое управление, BMS и другие компоненты, достигают уровня ежеквартальной итеративной совместной разработки. Китайские производители автомобилей и аккумуляторов обычно используют модель сотрудничества «совместная разработка + быстрая валидация», с обновлениями версий, выходящими ежеквартально.

В отличие от этого, большинство зарубежных автопроизводителей, из-за зависимости от глобальных платформ и унифицированных систем сертификации, должны проходить полные циклы НИОКР и глобальной валидации при изменении материалов аккумуляторов, смене поставщиков и адаптации архитектуры, что обычно занимает 30–48 месяцев. Эти изменения требуют межрегиональных согласований и должны соответствовать многорыночным регуляторным требованиям и стратегиям унифицированных платформ, что значительно замедляет темп обновлений.

Эта разница в циклах итерации означает, что китайские модели часто переходят к новым поколениям технологий в области структуры аккумуляторов, безопасности, плотности энергии и контроля затрат гораздо быстрее, в то время как аккумуляторные системы зарубежных моделей обычно отстают на полный цикл НИОКР.

Сейчас CATL захватила более 45% доли европейского рынка, что является явной победой скорости и эффективности системы.

3. Разрыв в модели инноваций: иностранные компании делают акцент на безопасность и стабильность, тогда как Китай — на «итерации в процессе экспериментов»

Логика инноваций иностранных компаний — «тщательно планируй, затем действуй». Они часто следуют 5–7-летнему циклу платформы, с ежегодными небольшими обновлениями, OTA-обновлениями как второстепенной функцией и фокусом на минимизации рисков. Цепочка поставок prioritizes безопасность и стабильность.

В отличие от этого, логика инноваций китайских компаний — «маленькие шаги, быстрый бег и стремительные итерации». Они часто выпускают продукты, когда те удовлетворяют 80% требуемой функциональности, и непрерывно оптимизируют на основе реального использования и обратной связи. Если рынок реагирует положительно, продукт быстро становится отраслевым стандартом с постоянным улучшением производительности и оптимизацией затрат. Если реакция слабая, он быстро снимается с производства.

Возьмем, к примеру, скрытые дверные ручки.
Эта конструкция была впервые популяризирована Tesla и быстро adopted китайскими автопроизводителями. Однако в ходе массового тестирования пользователями и в экстремальных условиях выявились проблемы безопасности, такие как замерзание, невозможность открыть при разряженном аккумуляторе и трудности при аварийном спасении. Поскольку национальные стандарты GB15086 и GB7258 ужесточили требования к возможности аварийного открытия дверей и надежности в условиях обледенения, регулирующие органы также включили эту функцию в ключевые проверки безопасности. В результате многие автопроизводители proactively скорректировали конструкции новых моделей.

Этот случай наглядно иллюстрирует типичный механизм китайской промышленности: быстрое тестирование и исправление ошибок, быстрое формирование отраслевого консенсуса. Когда инновация не соответствует реальным сценариям использования или нормам безопасности, китайские компании часто converge в правильном направлении в течение одного-двух поколений продуктов.

Модель OTA further демонстрирует этот подход. В 2023 году Li Auto провела 41 OTA-обновление в течение года, гарантируя, что автомобиль с каждой поездкой становился новее. По сравнению с традиционными автомобилями это представляет совершенно другую продуктовую парадигму.

Эти две принципиально разные модели инноваций подчеркивают важный момент: по скорости иностранные компании не могут конкурировать с темпом китайских компаний. Однако чрезмерно быстрая итерация также может нести значительные риски безопасности, что все больше осознается многими китайскими компаниями. Акцент должен делаться не только на скорости, но и на инновациях и итерациях при условии обеспечения безопасности.

4. Разрыв в ценовых моделях: иностранные компании полагаются на «брендовую премию и амортизацию», а Китай — на «эффективность и масштаб»

Помимо организационных возможностей, систем поставок и моделей инноваций, ценовая стратегия также является ключевым вопросом.

В целом ценовая структура иностранных компаний основана на таких элементах, как брендовая премия, амортизация глобальных затрат на НИОКР, единая глобальная структура издержек и модели ценообразования по жизненному циклу (которые не позволяют легко корректировать цены). Они обычно не хотят вносить много изменений на отдельных рынках.

В отличие от этого, ценовые стратегии китайских компаний часто включают себестоимое ценообразование (с крайне эффективными цепочками поставок), масштабное ценообразование (чем больше продаж, тем дешевле) и ценобразование на основе опыта (например, функции кокпита и интеллектуального вождения). Особенно в сфере технологических инноваций ценовая стратегия также учитывает влияние капитала, усиливающего промышленную ценность, вплоть до крайних случаев, когда некоторые компании готовы работать в убыток, лишь бы захватить долю рынка. Хотя такая однолинейная коммерческая логика может казаться нелогичной, она находит логическую согласованность на рынках капитала.

В целом иностранные компании часто задают вопрос: Как китайским компаниям удаётся достигать «быстро, хорошо и дёшево»? Суть этого вопроса заключается в скорости китайской системы. Сила Китая исходит не от отдельной компании, а от способности всей экосистемы быстро двигаться. Китайская «скорость экосистемы» проистекает из множества факторов: огромной инженерной демографической дивиденда, самой плотной в мире цепочки поставок, парадигмы OTA + программного обеспечения, чрезвычайно высокого конкурентного давления между производителями, непрерывных инноваций, driven жёсткой конкуренцией среди поставщиков Tier1/Tier2, политических стимулов, синхронного обновления инфраструктуры, плоской организационной структуры, быстрого принятия решений, больших данных реальных сценариев с локального рынка и способности быстро наращивать производство и итерировать.

Скорость одной компании никогда не превзойдет скорость целой экосистемы.

Остается ли у иностранных автопроизводителей шанс на прорыв? Да, но им необходимо «перестроиться»!

Путь вперед для иностранных компаний заключается не в том, чтобы догонять, не в снижении цен, не в маркетинге и уж точно не в «удержании традиционных преимуществ». Есть только один путь: конкурировать на скорости Китая, лучше использовать ресурсы Китая, а затем возвращать это на глобальный рынок для повышения общей конкурентоспособности. Китай следует рассматривать не только как крупнейший единый рынок, но и как передовой рубеж инноваций — в Китае, для всего мира.

Чтобы действительно этого достичь, иностранным автопроизводителям необходимо пройти через пять основных преобразований:

1. Организационная перестройка: преобразование Китая из центра сбыта в центр инноваций

Это означает, что местные команды в Китае должны обладать:

• Правом определения локальной продукции

• Правом на локальное программное обеспечение

• Правом принятия решений по локальной цепочке поставок

• Правом на локальную архитектуру

• Правом на локальный бюджет

Без этих прав не будет скорости.

2. Перестройка цепочки поставок: глубокая локализация, а не просто «использование китайского производства»

Истинное погружение в отрасль означает совместное создание инновационных решений в ключевых технологических областях с китайскими компаниями, таких как доменные контроллеры, автономное вождение и аккумуляторные решения. Это подразумевает сокращение циклов сертификации компонентов, содействие развитию местных систем валидации и создание подлинной «цепочки поставок на скорости Китая», а не символическое открытие местных НИОКР-центров или подписание стратегических соглашений. Необходимо определить точки взаимодействия в цепочке создания стоимости, разрабатывать продукты, реализовывать успешные кейсы, а затем интегрировать этот опыт в глобальные операции.

3. Смена парадигмы НИОКР: переход от ориентации на железо к ориентации на программное обеспечение

Поскольку автомобильная промышленность вступает в эпоху программно-определяемых автомобилей (SDV), цепочка поставок больше не сводится к накоплению аппаратного обеспечения, а представляет собой интегрированную экосистему встроенного железа, программного обеспечения, данных и сервисов. Обновления по воздуху должны происходить с высокой частотой, интеллектуальное вождение должно иметь сценарные модели, а программное и аппаратное обеспечение должно разрабатываться параллельно. Более того, быстрое развитие больших ИИ-моделей ускоряет развитие интеллекта в автомобилях.

4. Реконструкция ценовой модели: переход от ценообразования на основе бренда к ценообразованию на основе опыта

В эпоху умных автомобилей пользователи приобретают впечатления, которые исходят из различных аспектов, таких как интеллектуальный салон, интеллектуальное вождение, постоянные OTA-обновления и сервисная экосистема. Продукты должны регулярно ощущаться свежими и новыми, а не полагаться исключительно на ореол бренда логотипа. Следовательно, логика ценообразования должна сместиться от ценообразования на основе бренда к ценообразованию на основе опыта.

5. Реконструкция экосистемы: от модели «совместного предприятия» к модели «совместного творчества»

На самом деле, модель совместного предприятия очень подходит для глубокой локализации иностранных компаний, но сегодняшние совместные предприятия сильно отличаются от партнерств тридцатилетней давности. Глядя на такие совместные предприятия, как Leapmotor и Stellantis, Volkswagen и XPENG, Horizon Robotics и Continental, мы видим, что сейчас акцент делается на продуктивизации и масштабировании инновационных R&D-возможностей китайских компаний в Китае, а затем на быстром использовании глобальных сетей иностранных компаний для дистрибуции.

Поэтому совместная разработка платформ с китайскими цепочками поставок, сотрудничество с технологическими компаниями в области интеллектуального вождения и салонов, оптимизация процессов с местными производственными системами и создание интеллектуального опыта с локальными экосистемами данных не только углубляют понимание местного рынка, но и повышают конкурентоспособность на глобальном рынке.

Методы индустриальной эпохи не могут выиграть битву цифровой эпохи

Как и прозвучало во вступлении, неудачи, которые испытывают иностранные автопроизводители в Китае, не случайны и не связаны с невезением, а скорее являются неизбежностью эпохи.

Конкуренция в эпоху умных электромобилей по сути является битвой скорости, систем, цепочек поставок, программного обеспечения и экосистем. Дело не в том, работает ли отдельная компания или команда усерднее или нет; дело в том, может ли вся система функционировать со скоростью цифровой эпохи.

Реальность, которую иностранные компании должны принять, такова: организации, процессы, ценовые модели и системы цепочек поставок индустриальной эры не могут конкурировать в цифровую эпоху. В Китае только те компании, которые смогут адаптироваться к китайской скорости и полностью использовать её экосистему, будут иметь лучшее будущее.

Автор: Сяоин Чжоу — генеральный директор и главный редактор Gasgoo International