지난달 초, 스타벅스는 중국 사업의 지분 60%를 약 40억 달러(약 5조 2,000억 원)에 중국 사모펀드 보위캐피털에 매각한다고 발표했다. 양측은 합작 회사를 설립해 중국 측이 주도적으로 경쟁이 치열해지는 중국 내 스타벅스 확장을 추진할 계획이다. 실제로 이런 변화는 식음료 업계에만 국한된 현상은 아니다. 지난 5년간 중국 자동차 업계에서도 외국계 기업들은 큰 난관에 부딪혀 왔다.
피할 수 없는 현실: 중국 시장에서 영향력을 잃어가는 외국계 기업
지난 20년간 중국은 외국계 자동차 제조사들의 단일 최대 시장이었다. 그러나 지난 5년간 중국 자동차 산업의 구조적 변화는 전 세계 자동차 업계를 당혹스럽게 했다. 거의 모든 외국계 브랜드가 중국에서 사상 최대의 '침체'를 겪었다. 한때 시장을 장악했던 중국 합작 브랜드의 점유율은 약 30%까지 하락했다. 일본 자동차 제조사들은 신에너지차 시대에 집단적으로 뒤처졌고, CR-V와 캠리 같은 시대를 풍미했던 모델들은 상징적인 지위를 잃었다. 독일계와 미국계 제조사들은 지능형 기능 면에서 한 세대 뒤처지며 선두 자리를 내줬고, 심지어 ID 시리즈의 경우 큰 폭으로 뒤처졌다. 한편 한국계와 프랑스계 브랜드는 중국 시장에서 거의 자취를 감췄다. 빠르게 성장하는 스마트 전기차 시장에서 외국계 브랜드의 점유율은 20% 미만이며, 오직 테슬라만이 유일하게 의미 있는 수준으로 버티고 있다.
반면 중국 브랜드는 경이로운 속도로 성장하고 있다. 시장 점유율이 약 70%에 육박했을 뿐만 아니라 공급망 전체의 역량도 종합적이고 체계적으로 개선되고 있다. 핵심 3전 기술을 선도하는 것 외에도 기존 파워트레인의 성능도 지속적으로 향상되고 있다. 지능형 콕핏은 인공지능(AI) 시대로 접어들었고, 자율주행과 사용자 경험은 월 단위로 반복되면서 진화하고 있다. 이는 자동차 공급망 생태계의 전 과정 가속화를 실현했다.
외국계 기업들은 수십 년간 중국에 깊숙이 뿌리내리며 이 역사적인 산업 변화를 직접 목격했다. 그런데 왜 그들은 계속 좌절하는 것일까? 시장 변화에 제대로 적응할 수 없었던 이유는 무엇일까?그들은 세계 최대의 단일 자동차 시장을 포기할 수 없지만, 어떻게 전적으로 헌신해야 할지 확신하지 못하고 있다.
제 생각에 이 문제의 핵심 논리는 대다수 외국 기업들이 여전히 "산업 시대의 방식"에 의존하여 이미 "디지털 시대"에 접어든 싸움에서 승리하려 한다는 점입니다. 디지털 시대에는 속도, 반복, 협업, 사용자 경험, 생태계가 궁극적인 성공을 결정짓는 핵심 요소입니다.
해외 기업 대 중국 기업: 두 시대 시스템 간의 경쟁
스마트 전기차 시대의 경쟁은 "제품 대 제품"이 아니라 "시스템 대 시스템"입니다.
점점 더 많은 성공적인 중국 자동차 기업들은 디지털 시대에 태생적으로 적합한 반면, 대다수 외국 완성차 업체들은 산업 시대 시스템의 연장선상에서 새로운 시대와의 격차를 메우기 위해 고군분투하고 있습니다. 이 두 시스템 간에는 구조적인 세대 차이가 존재합니다. 이는 단일 기업이 해결할 수 있는 문제가 아니라, 인식, 문화, 조직, 공급망, R&D 패러다임, 가격 책정 모델에 있어 체계적인 차이입니다.
우리는 이 문제를 네 가지 차원에서 자세히 살펴볼 것입니다.
1. 조직 효율성: 중국 OEM은 인터넷 속도로 자동차를 만들고, 외국 기업은 산업 속도로 따라잡기 위해 고군분투한다
산업 시대에는 글로벌 조직이 주로 "피라미드 계층 구조"로 구성되어 있었습니다. 본사가 제품 정의와 자원 할당을 통제하고, 글로벌 플랫폼은 중앙에서 계획되었으며, R&D 프로세스는 표준화되었고, SOP는 연 단위로 정의되었으며, 소프트웨어 결정은 국가 간 커뮤니케이션이 필요했고, 현지 팀은 주로 실행에 집중하는 육체 노동자와 같았습니다.
반면, 중국 전기차 기업들, 특히 신생 세력과 차세대 국내 브랜드들은 디지털 시대 조직의 전형입니다. 조직 구조는 매우 수평적이며, 대부분의 팀이 병렬 프로젝트 기반 개발을 진행합니다. 문제는 당일 해결되고, OTA 업데이트는 매월 이루어지며, 부서 간 협업을 중시하는 강한 주인의식이 있습니다.
이 두 조직 구조 간의 "속도 격차"는 스마트 전기차 시대에 더욱 확대됩니다. 디지털 시대에 조직의 속도 = 사용자 제품 경험 속도. 조직 구조가 느리면 제품 개발과 반복도 필연적으로 느려집니다.
사례 연구: 폭스바겐 ID 시리즈 OTA 속도 vs 중국 신흥 브랜드 OTA 속도
폭스바겐 ID.4/ID.3의 OTA 업데이트 주기는 약 분기별에서 반기별입니다. 반면, 선도적인 중국 신흥 브랜드의 OTA 빈도는 일반적으로 외국 자동차 제조사보다 훨씬 높습니다:
• 리오토는 2023년에 40회 이상의 OTA 업데이트를 실시하여 거의 “주간 업데이트” 수준에 근접했습니다;
• 샤오펑은 장기간 “월간 반복” 및 심지어 “3~6주마다 업데이트” 리듬을 유지해 왔습니다;
• 아이토 (화웨이 지원 브랜드)는 일반적으로 “1~2개월마다 업데이트”의 고빈도 일정을 따릅니다.
업데이트당 항목 수는 수십 개에서 수백 개에 이르며, 양측 간의 경험 격차는 기하급수적으로 확대되고 있습니다.
2. 공급망 격차: 중국은 세계에서 유일하게 “전방위 가속기”를 갖춘 국가입니다.
사실 점점 더 많은 외국 기업들이 중국에 공장을 건설하는 것이 진정한 현지화와 동일하지 않다는 것을 깨닫고 있습니다. 현지화된 R&D의 대부분은 제품 기능 적응과 애프터 서비스에 집중되어 있지만, 그들의 공급망 논리는 여전히 다음과 같습니다:
• 글로벌 통합 공급업체 시스템
• 글로벌 통합 인증 시스템
• 글로벌 통합 엔지니어링 표준
• 부품 조정은 국가 간 프로세스가 필요합니다
• 소프트웨어와 하드웨어가 별도로 개발됩니다
• 본사 → 지역 → 중국
의 단계별 조정이 필요합니다.중국의 공급망 논리는 완전히 다릅니다:
• 고밀도 공급망 클러스터
• 4시간 산업 협력권
• 엔지니어 현장 공동 창작
• 매우 짧은 검증 주기
• 치열한 공급업체 경쟁
• 스마트 부품(도메인 컨트롤러, 레이더, 카메라)의 신속한 반복
• 현지 공동 개발이 주류 모델이 되었습니다
이것이 중국 자동차 산업이 월 단위로 반복할 수 있는 반면, 외국 브랜드는 모델 변경을 연 단위로만 할 수 있는 이유입니다.
CATL을 예로 들면, 신규 시스템의 연구개발(R&D) 주기는 일반적으로 12~18개월이며, 양극 시스템, 구조 부품(예: CTP, CTC), 열 관리, BMS 등 핵심 기술들은 분기 단위의 반복적 협업을 달성합니다. 중국 OEM과 배터리 제조사들은 일반적으로 "공동 개발 + 신속 검증" 협력 모델을 채택하며, 버전 업데이트는 분기 기준으로 진행됩니다.
반면, 대부분의 해외 완성차 업체는 글로벌 플랫폼과 통합 인증 시스템에 의존하기 때문에 배터리 소재 변경, 공급사 전환, 아키텍처 적응 등을 위해 완전한 연구개발과 글로벌 검증 주기를 거쳐야 하며, 보통 30~48개월이 소요됩니다. 이러한 변경에는 지역 간 승인이 필요하고 다중 시장 규제와 통합 플랫폼 전략을 충족해야 하므로 업데이트 속도가 크게 느려집니다.
이러한 반복 주기 차이로 인해 중국 모델은 배터리 구조, 안전성, 에너지 밀도, 비용 통제 측면에서 신기술 세대로 훨씬 빠르게 진화하는 반면, 해외 모델의 배터리 시스템은 통상 한 연구개발 주기만큼 뒤처집니다.
현재 CATL은 유럽 시장 점유율 45% 이상을 차지하며, 이는 속도와 시스템 효율성의 분명한 승리입니다.
3. 혁신 모델 격차: 해외 기업은 안전과 안정성에, 중국은 "실험하며 반복하기"에 중점
해외 기업의 혁신 논리는 "plan thoroughly before acting"입니다. 이들은 보통 5~7년 플랫폼 주기를 따르며, 연간 소규모 업그레이드, OTA 업데이트는 비핵심 기능으로, 위험 최소화에 중점을 둡니다. 공급망은 안전과 안정성을 최우선시합니다.
반면, 중국 기업의 혁신 논리는 "작은 걸음, 빠른 실행, 신속한 반복"입니다. 요구 기능의 80%를 충족하면 제품을 출시하고, 실제 사용 및 피드백을 바탕으로 지속적으로 최적화합니다. 시장 반응이 긍정적이면 제품은 빠르게 업계 표준이 되고, 성능은 지속적으로 개선되며 비용은 최적화된다. 반응이 나쁘면 신속하게 폐기된다.
히든 도어 핸들을 예로 들어보자.
이 디자인은 처음에 테슬라에 의해 대중화되었고, 중국 자동차 제조사들이 빠르게 도입했다. 그러나 대규모 사용자 테스트와 극한 환경 테스트에서 결빙, 배터리 방전 시 작동 불량, 긴급 구조의 어려움과 같은 안전 문제가 드러났다. 국가 표준 GB15086과 GB7258이 비상 시 도어 개방 능력과 결빙 조건에서의 신뢰성에 대한 규정을 강화하면서, 규제 당국도 이 기능을 주요 안전 점검 항목에 포함시켰다. 그 결과 많은 자동차 제조사들이 신차 모델의 디자인을 선제적으로 조정했다.
이 사례는 중국 산업의 전형적인 메커니즘을 명확히 보여준다: 신속한 시행착오, 빠른 수정, 그리고 업계 합의의 신속한 형성. 혁신이 실제 사용 시나리오나 안전 규정과 맞지 않을 때, 중국 기업들은 보통 1~2세대 제품 내에 올바른 방향으로 수렴한다.
OTA 모델은 이러한 접근 방식을 더욱 잘 보여준다. 2023년, 리오토는 연간 41회의 OTA 업데이트를 실시하여 자동차가 매번 주행할 때마다 더 새로워지는 경험을 제공했다. 기존 차량과 비교하면, 이는 완전히 다른 제품 패러다임을 나타낸다.
이 두 가지 근본적으로 다른 혁신 모델은 핵심적인 점을 부각시킨다: 속도 측면에서 외국 기업들은 중국 기업들의 속도를 따라잡을 수 없다. 그러나 지나치게 빠른 반복은 상당한 안전 위험을 초래할 수 있으며, 이는 많은 중국 기업들이 점점 더 인식하고 있는 문제다. 속도에만 집중할 것이 아니라, 안전을 전제로 한 혁신과 반복에 초점을 맞춰야 한다.
4. 가격 모델의 격차: 외국 기업들은 "브랜드 프리미엄과 비용 상각"에 의존하는 반면, 중국은 "효율성과 규모"에 의존한다
조직 역량, 공급망 시스템, 혁신 모델 외에도, 가격 전략 또한 중요한 문제다.
일반적으로 외국 기업의 가격 구조는 브랜드 프리미엄, 글로벌 R&D 비용 상각, 글로벌 통합 비용 구조, 수명주기 가격 모델 (가격 조정이 쉽지 않음) 등의 요소를 기반으로 합니다. 이들은 일반적으로 개별 시장에서 많은 조정을 하려 하지 않습니다.
반면 중국 기업의 가격 전략은 종종 비용 기반 가격 책정 (매우 효율적인 공급망), 규모 기반 가격 책정 (많이 팔수록 저렴해짐), 경험 기반 가격 책정 (예: 콕핏 및 자율주행 기능)입니다. 특히 기술 혁신 분야에서는 자본이 산업 가치를 증폭시키는 영향을 고려한 가격 전략도 등장하며, 극단적인 경우 일부 기업은 시장 점유율을 잡기 위해 손실을 감수하기도 합니다. 이러한 단선적인 상업적 사고는 비논리적으로 보일 수 있지만, 자본 시장에서는 논리적 일관성을 찾습니다.
전반적으로 외국 기업이 자주 던지는 질문은 다음과 같습니다: 왜 중국 기업은 "빠르고 좋고 저렴한" 것을 달성할 수 있는가? 이 질문의 본질은 중국의 시스템 속도에 있습니다. 중국의 강점은 단일 기업이 아니라 전체 생태계의 신속한 움직임 능력에서 비롯됩니다. 중국의 "생태계 속도"는 다음과 같은 다양한 요인에서 나타납니다: 거대한 엔지니어 인구 배당, 세계에서 가장 밀집된 공급망, OTA + 소프트웨어 주도 패러다임, OEM 간의 극도로 높은 경쟁 압력, Tier1/Tier2 공급업체 간 치열한 경쟁으로 인한 지속적 혁신, 정책 추진력, 동기화된 인프라 업그레이드, 조직의 평탄화, 신속한 의사 결정, 현지 시장의 대규모 실제 시나리오 데이터, 그리고 제조 규모를 빠르게 확장하고 반복할 수 있는 능력.
한 회사의 속도는 결코 전체 생태계의 속도를 능가할 수 없다.
외국 자동차 제조사들이 여전히 돌파구를 마련할 기회가 있을까? 그렇다. 하지만 그들은 “재구성”해야 한다!
외국 기업들의 앞으로 나아갈 길은 따라잡는 것도, 가격을 낮추는 것도, 마케팅도 아니며, 더욱이 “기존 강점에 안주하는 것”도 아니다. 유일한 길은 중국의 속도로 경쟁하고, 중국의 자원을 더 잘 활용한 다음, 이를 글로벌 시장에 재투입하여 전체 경쟁력을 높이는 것이다. 중국은 최대의 단일 시장으로만 봐서는 안 되며, 혁신의 최전선으로도 봐야 한다 — 중국에서, 세계를 위해.
이것을 진정으로 달성하려면, 외국 자동차 제조사들은 다섯 가지 주요 재구성을 거쳐야 한다:
1. 조직 재구성: 중국을 시장 중심에서 혁신 중심으로 업그레이드하라
이는 중국 내 현지 팀들이 다음을 반드시 갖추어야 함을 의미한다:
• 현지 제품 정의 권한
• 현지 소프트웨어 권한
• 현지 공급망 결정 권한
• 현지 아키텍처 권한
• 현지 예산 권한
이러한 권한 없이는 속도가 없다.
2. 공급망 재구성: 단순한 “중국 제조 활용”이 아닌 심층적 현지화
진정한 업계 몰입은 중국 기업들과 함께 도메인 컨트롤러, 지능형 주행, 배터리 솔루션 등 핵심 기술 분야에서 혁신적인 애플리케이션을 공동 창출하는 것을 의미한다. 여기에는 부품 인증 주기를 단축하고, 현지 검증 시스템 개발을 촉진하며, 진정한 “중국 속도의 공급망”을 구축하는 것이 포함되며, 상징적으로 현지 R&D 센터를 설립하거나 전략적 협약을 체결하는 것이 아니다. 산업 체인 내 접점을 파악하고, 제품을 개발하고, 성공 사례를 실행한 후 이를 글로벌 운영에 피드백하는 것이 필수적이다.
3. 연구개발 패러다임 재구성: 하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심으로 전환
자동차 산업이 SDV(소프트웨어 정의 차량) 시대로 접어들면서, 공급망은 더 이상 단순한 하드웨어 축적이 아닌, 임베디드 하드웨어, 소프트웨어, 데이터 및 서비스가 통합된 생태계가 된다. OTA 업데이트는 높은 빈도로 이루어져야 하며， 지능형 주행은 시나리오 기반 모델을 가져야 하고， 소프트웨어와 하드웨어 모두 병행 개발되어야 합니다。 또한 AI 대형 모델의 빠른 발전이 차량의 지능화를 가속화하고 있습니다。
4. 가격 모델 재구성: 브랜드 가격에서 경험 가격으로 전환
스마트카 시대에 사용자들은 경험을 구매하며， 이는 지능형 콕핏， 지능형 주행， 지속적인 OTA 업데이트， 서비스 에코시스템 등 다양한 측면에서 비롯됩니다。 제품은 단순히 로고의 브랜드 후광에 의존하기보다 정기적으로 새롭고 신선함을 느끼게 해야 합니다。 따라서 가격 책정 논리는 브랜드 가격에서 경험 가격으로 전환되어야 합니다。
5. 에코시스템 재구성: “조인트 벤처” 모델에서 “코크리에이션” 모델로
사실 조인트 벤처 모델은 외국 기업이 현지화를 심화하기에 매우 적합하지만， 오늘날의 조인트 벤처는 30년 전의 파트너십과 크게 다릅니다。 리프모터와 스텔란티스， 폭스바겐과 샤오펑， 호라이즌 로보틱스와 콘티넨탈과 같은 합작 사례를 보면， 이제 초점은 중국 기업의 혁신적인 R&D 역량을 중국에서 제품화하고 규모화한 다음， 외국 기업의 글로벌 네트워크를 빠르게 활용하여 유통하는 데 있습니다。
따라서 중국 공급망과 플랫폼을 공동 개발하고， 테크 기업과 지능형 주행 및 콕핏에서 협업하며， 현지 제조 시스템으로 프로세스를 최적화하고， 현지 데이터 생태계로 지능형 경험을 구축하는 것은 현지 시장에 대한 이해를 높일 뿐만 아니라 글로벌 시장에서의 경쟁력도 향상시킵니다。
산업 시대의 방법으로는 디지털 시대의 싸움에서 이길 수 없다
서두에서 언급했듯이， 외국 완성차 업체들이 중국에서 겪고 있는 좌절은 우연이나 불운이 아니라 시대의 필연입니다。
스마트 전기차 시대의 경쟁은 본질적으로 속도， 시스템， 공급망， 소프트웨어， 에코시스템의 싸움입니다。이는 단일 기업이나 팀의 노력 여부가 아니라, 전체 시스템이 디지털 시대의 속도로 작동할 수 있는지의 문제입니다.
외국 기업들이 받아들여야 할 현실은 다음과 같습니다. 산업화 시대의 조직, 프로세스, 가격 책정 모델 및 공급망 시스템으로는 디지털 시대에 경쟁할 수 없습니다. 중국에서는 오직 중국의 속도에 적응하고 그 생태계를 최대한 활용할 수 있는 기업만이 더 나은 미래를 맞이할 것입니다.
글: 샤오잉 저우 — 가스구 인터내셔널 CEO 겸 편집장
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