บริษัทต่างชาติกำลังเสียเปรียบในจีน: ยุทธวิธียุคอุตสาหกรรมไม่อาจเอาชนะในการต่อสู้ยุคดิจิทัล

เมื่อต้นเดือนที่แล้ว สตาร์บัคส์ประกาศว่าจะขายหุ้น 60% ในธุรกิจของตนในประเทศจีนให้กับ บอยู แคปิตอล บริษัทเอกชนด้านการลงทุนของจีน ในราคาประมาณ 4 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ทั้งสองฝ่ายจะร่วมกันจัดตั้งบริษัทร่วมทุน โดยฝ่ายจีนจะเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนการขยายธุรกิจของสตาร์บัคส์ในประเทศจีน เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในตลาดที่มีการแข่งขันรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ ในความเป็นจริงแล้ว การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในภาคอาหารและเครื่องดื่มเท่านั้น — ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา บริษัทต่างชาติในอุตสาหกรรมยานยนต์ก็ต้องเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญในประเทศจีนเช่นกัน

ความจริงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้: บริษัทต่างชาติกำลังสูญเสียฐานะในประเทศจีน

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา ประเทศจีนเป็นตลาดเดียวที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ผลิตรถยนต์ต่างชาติ อย่างไรก็ตาม ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในอุตสาหกรรมยานยนต์ของจีนได้ทำให้ภาคยานยนต์ทั่วโลกต้องตกใจ แเก่ใจไม่ทัน เกือบทุกแบรนด์ต่างชาติต่างเผชิญกับ "การชะลอตัว" ที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมาในประเทศจีน ส่วนแบ่งตลาดของแบรนด์ร่วมทุนลดลงจากการครองตลาดแบบเบ็ดเสร็จเหลือประมาณ 30% ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นร่วมกันตกต่ำลงในยุคของยานยนต์พลังงานใหม่ โดยรุ่นที่กำหนดยุคสมัยอย่าง CR-V และ Camry ก็ได้สิ้นสุดสถานะที่เป็นสัญลักษณ์ของตน ผู้ผลิตรถยนต์จากเยอรมนีและสหรัฐฯ มีความล้าหลังอย่างชัดเจนในด้านฟีเจอร์อัจฉริยะ โดยซีรีส์ ID ถึงกับเปิดตัวช้ากว่าถึงรุ่นหนึ่ง ขณะที่แบรนด์จากเกาหลีและฝรั่งเศสแทบจะมองไม่เห็นในประเทศจีน ในตลาดยานยนต์ไฟฟ้าอัจฉริยะ (EV) ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว แบรนด์ต่างชาติมีส่วนแบ่งตลาดน้อยกว่า 20% โดยมีเพียงเทสลาเท่านั้นที่สามารถแข่งขันในระดับใหญ่ได้

ในขณะเดียวกัน แบรนด์ของจีนก็กำลังเติบโตขึ้นอย่างน่าทึ่ง ไม่เพียงแต่ส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาเกือบถึง 70% เท่านั้น แต่ความสามารถของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดก็กำลังได้รับการปรับปรุงอย่างครอบคลุมและเป็นระบบ นอกจากจะเป็นผู้นำในเทคโนโลยีสามอย่างหลักของยานยนต์ไฟฟ้าแล้ว ประสิทธิภาพของระบบส่งกำลังแบบดั้งเดิมก็ยังได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ห้องโดยสารอัจฉริยะได้เข้าสู่ยุค AI และทั้งการขับขี่อัตโนมัติและประสบการณ์ของผู้ใช้ก็กำลังพัฒนาผ่านการปรับปรุงและการโต้ตอบรายเดือน สิ่งนี้ทำให้ระบบนิเวศของห่วงโซ่อุปทานยานยนต์ได้รับการเร่งความเร็วแบบเต็มลิงค์อย่างแท้จริง

บริษัทต่างชาติได้ฝังรากลึกในประเทศจีนมาเป็นเวลาหลายทศวรรษและได้เป็นสักขีพยานในการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของอุตสาหกรรมด้วยตนเอง แล้วทำไมพวกเขาจึงประสบกับความล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง? ทำไมพวกเขาถึงดูเหมือนจะไม่เข้ากับจังหวะของตลาด?พวกเขาไม่สามารถทิ้งตลาดรถยนต์เดี่ยวที่ใหญ่ที่สุดในโลกได้ แต่ก็ยังไม่แน่ใจว่าจะทุ่มเทอย่างเต็มที่อย่างไร

ในมุมมองของผม ตรรกะหลักของปัญหานี้คือบริษัทต่างชาติส่วนใหญ่ยังคงพึ่งพา "วิธีการยุคอุตสาหกรรม" พยายามจะชนะการต่อสู้ที่เข้าเข้าสู่ "ยุคดิจิทัล" ไปแล้ว ในยุคดิจิทัล ความเร็ว การทำซ้ำ ความร่วมมือ ประสบการณ์ผู้ใช้ และระบบนิเวศคือปัจจัยหลักที่กำหนดความสำเร็จสุดท้าย

บริษัทต่างชาติ vs บริษัทจีน: การแข่งขันระหว่างระบบสองยุค

การแข่งขันในยุคของยานพาหนะไฟฟ้า้าอัจฉริยะไม่ใช่เรื่องของ "ผลิตภัณฑ์ vs ผลิตภัณฑ์" แต่เป็นเรื่องของ "ระบบ vs ระบบ"

บริษัทรถยนต์จีนที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นเรื่อยๆ เป็นบริษัทที่เกิดในยุคดิจิทัล ในขณะที่บริษัทรถยนต์ต่างชาติส่วนใหญ่เป็นส่วนขยายของระบบยุคอุตสาหกรรม กำลังดิ้นรนเพื่อเชื่อมช่องว่างกับยุคใหม่ มีความแตกต่างระหว่างรุ่นอย่างมีโครงสร้างระหว่างระบบสองระบบนี้ นี่ไม่ใช่ปัญหาที่สามารถแก้ไขได้โดยบริษัทเดียว แต่เป็นความแตกต่างทางระบบในแง่ของความรู้ความเข้าใจ วัฒนธรรม องค์กร ห่วงโซ่อุปทาน แนวทางการวิจัยและพัฒนา และรูปแบบการกำหนดราราคา

เราจะสำรวจเรื่องนี้อย่างละเอียดในสี่มิติ

1. ประสิทธิภาพขององค์กร: C-OEMs สร้างรถด้วยความเร็วอินเทอร์เน็ต บริษัทต่างชาติต่อสู้เพื่อตามทันด้วยความเร็วอุตสาหกรรม

ในยุคอุตสาหกรรม องค์กรระดับโลกมีโครงสร้างหลักในรูปแบบ "ลำดับขั้นปิรามิด": สำนักงานใหญ่ควบคุมการกำหนดผลิตภัณฑ์และการจัดสรรทรัพยากร แพลตฟอร์มระดับโลกถูกวางแผนจากส่วนกลาง กระบวนการวิจัยและพัฒนาได้มาตรฐาน กระบวนการปฏิบัติงานมาตรฐานถูกกำหนดเป็นรายปี การตัดสินใจเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ต้องมีการสื่อสารข้ามประเทศ และทีมในท้องถิ่นเน้นการปฏิบัติเป็นหลัก คล้ายกับแรงงานมือ

ในทางตรงกันข้าม บริษัทยานพาหนะไฟฟ้า้าของจีน—โดยเฉพาะอย่างยิ่งกองกำลังใหม่และแบรนด์ในประเทศรุ่นใหม่—เป็นองค์กรยุคดิจิทัลโดยทั่วไป โครงสร้างองค์กรของพวกเขาเรียบมาก ทีมงานส่วนใหญ่ทำงานในการพัฒนาที่ใช้โครงการแบบขนาน ปัญหาาถูกแก้ไขในวันเดียวกัน การอัปเดตโอทีเอถูกปล่อยออกทุกเดือน และมีความรู้สึกเป็นเจ้าเจ้าของที่แข็งแกร่งโดยเน้นความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน

"ช่องว่างความเร็ว" ระหว่างโครงสร้างองค์กรสองรูปแบบนี้ถูกขยายใหญ่ในยุคของยานพาหนะไฟฟ้า้าอัจฉริยะในยุคดิจิทัล ความเร็วขององค์กร = ความเร็วในการสร้างประสบการณ์ผลิตภัณฑ์ของผู้ใช้ หากโครงสร้างองค์กรช้าลง การพัฒนาและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ก็จะช้าลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

กรณีศึกษา: ความเร็ว OTA ของรถ Volkswagen ID. Series เทียบกับความเร็ว OTA ของแบรนด์รถยนต์พลังงานใหม่จากจีน

รอบการอัปเดต OTA สำหรับ Volkswagen ID.4/ID.3 อยู่ที่ประมาณรายไตรมาสถึงรายครึ่งปี ในทางตรงกันข้าม แบรนด์รถยนต์พลังงานใหม่ชั้นนำของจีนมีความถี่ในการอัปเดต OTA ที่สูงกว่าแบรนด์รถยนต์ต่างประเทศโดยทั่วไป:

• Li Auto ดำเนินการอัปเดต OTA มากกว่า 40 ครั้งในปี 2566 เกือบจะเป็นจังหวะ "อัปเดตรายสัปดาห์"

• XPENG ได้รักษารูปแบบ "การปรับปรุงรายเดือน" และแม้กระทั่งจังหวะ "อัปเดตทุก 3–6 สัปดาห์" ในระยะยาว

• AITO (แบรนด์ที่ได้รับการสนับสนุนจาก Huawei) มักจะปฏิบัติตามตารางความถี่สูง "อัปเดตทุก 1–2 เดือน"

จำนวนรายการต่อการอัปเดตสามารถมีตั้งแต่หลายสิบไปจนถึงหลายร้อยรายการ และช่องว่างประสบการณ์ระหว่างทั้งสองฝ่ายกำลังขยายตัวอย่างทวีคูณ

2. ช่องว่างห่วงโซ่อุปทาน: จีนเป็นประเทศเดียวในโลกที่มี "ตัวเร่งความเร็วแบบเชื่อมโยงทั้งหมด"

ในความเป็นจริง บริษัทต่างประเทศจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ได้ตระหนักว่าการสร้างโรงงานในจีนไม่เท่ากับการทำให้เป็นแบบท้องถิ่นอย่างแท้จริง ส่วนใหญ่ของการวิจัยและพัฒนาที่ทำในท้องถิ่นจะมุ่งเน้นไปที่การปรับตัวของฟังก์ชันผลิตภัณฑ์และบริการหลังการขาย ในขณะที่ตรรกะห่วงโซ่อุปทานของพวกเขายังคงเป็น:

• ระบบซัพพลายเออร์ที่เป็นหนึ่งเดียวทั่วโลก

• ระบบการรับรองที่เป็นหนึ่งเดียวทั่วโลก

• มาตรฐานวิศวกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวทั่วโลก

• การปรับเปลี่ยนชิ้นส่วนต้องผ่านกระบวนการข้ามประเทศ

• ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ถูกพัฒนาแยกกัน

• จำเป็นต้องมีการประสานงานข้ามชั้นจากสำนักงานใหญ่ → ภูมิภาค → จีน

ตรรกะห่วงโซ่อุปทานของจีนนั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง:

• กลุ่มห่วงโซ่อุปทานที่มีความหนาแน่นสูง

• วงกลมความร่วมมือทางอุตสาหกรรม 4 ชั่วโมง

• วิศวกรร่วมสร้างสรรค์ในสถานที่

• รอบการตรวจสอบความถูกต้องที่สั้นมาก

• การแข่งขันของซัพพลายเออร์ที่เข้มข้น

• การปรับปรุงชิ้นส่วนอัจฉริยะอย่างรวดเร็ว (ตัวควบคุมโดเมน เรดาร์ กล้อง)

• การพัฒนาร่วมกันในท้องถิ่นกลายเป็นรูปแบบหลัก

นี่คือเหตุผลที่อุตสาหกรรมยานยนต์ของจีนสามารถปรับปรุงในแต่ละเดือน ในขณะที่แบรนด์ต่างประเทศสามารถเปลี่ยนรุ่นได้ในแต่ละปี

ยกตัวอย่างเช่น CATL วงจรการวิจัยและพัฒนาสำหรับระบบใหม่ ๆ โดยทั่วไปจะอยู่ในช่วง 12–18 เดือน โดยมีเทคโนโลยีหลัก เช่น ระบบแคโทด ส่วนประกอบโครงสร้าง (เช่น CTP, CTC) การจัดการความร้อน BMS และส่วนประกอบอื่น ๆ ที่บรรลุความร่วมมือแบบวนซ้ำในระดับ รายไตรมาส ผู้ผลิตรถยนต์ OEM และผู้ผลิตแบตเตอรี่ของจีนมักจะใช้รูปแบบความร่วมมือแบบ "พัฒนาร่วมกัน + การตรวจสอบอย่างรวดเร็ว" โดยมีการอัปเดตเวอร์ชันที่ก้าวหน้าขึ้นใน รายไตรมาส

ในทางตรงกันข้าม ผู้ผลิตรถยนต์ต่างประเทศส่วนใหญ่ เนื่องจากพึ่งพาแพลตฟอร์มระดับโลกและระบบการรับรองที่เป็นเอกภาพ จึงต้องผ่านวงจรการวิจัยและพัฒนาที่สมบูรณ์และการตรวจสอบความถูกต้องระดับโลก สำหรับการเปลี่ยนแปลงวัสดุแบตเตอรี่ การเปลี่ยนผู้จัดจำหน่าย และการปรับตัวของสถาปัตยกรรม ซึ่งโดยทั่วไปใช้เวลา 30–48 เดือน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ต้องการการอนุมัติข้ามภูมิภาคและต้องเป็นไปตามกฎระเบียบของหลายตลาดและกลยุทธ์แพลตฟอร์มที่เป็นเอกภาพ ซึ่งทำให้ความเร็วในการอัปเดตช้าลงอย่างมาก

ความแตกต่างในวงจรการวนซ้ำนี้หมายความว่า รุ่นของจีนมักจะก้าวไปสู่เทคโนโลยีรุ่นใหม่ในโครงสร้างแบตเตอรี่ ความปลอดภัย ความหนาแน่นพลังงาน และการควบคุมต้นทุนได้เร็วกว่ามาก ในขณะที่ระบบแบตเตอรี่ของรุ่นต่างประเทศมักจะล้าหลังโดยวงจรการวิจัยและพัฒนาที่สมบูรณ์

ตอนนี้ CATL ได้ครองส่วนแบ่งตลาดยุโรปมากกว่า 45% ซึ่งเป็นชัยชนะที่ชัดเจนของความเร็วและประสิทธิภาพของระบบ

3. ช่องว่างของรูปแบบนวัตกรรม: บริษัทต่างประเทศมุ่งเน้นไปที่ความปลอดภัยและความเสถียร ในขณะที่จีนมุ่งเน้นไปที่ "การวนซ้ำในขณะทดลอง"

ตรรกะนวัตกรรมของบริษัทต่างประเทศคือ "วางแผนอย่างละเอียดก่อนลงมือ" พวกเขามักจะปฏิบัติตามวงจรแพลตฟอร์ม 5–7 ปี โดยมีการอัปเกรดเล็กน้อยเป็นประจำทุกปี การอัปเดต OTA เป็นคุณลักษณะที่ไม่ใช่หลัก และมุ่งเน้นไปที่การลดความเสี่ยงให้น้อยที่สุด ห่วงโซ่อุปทานให้ความสำคัญกับความปลอดภัยและความเสถียร

ในทางตรงกันข้าม ตรรกะนวัตกรรมของบริษัทจีนคือ "ก้าวเล็ก ๆ วิ่งเร็ว และวนซ้ำอย่างรวดเร็ว" พวกเขามักจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์เมื่อผลิตภัณฑ์เหล่านั้นตอบสนอง 80% ของฟังก์ชันการทำงานที่จำเป็น และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยอิงจากการใช้งานจริงและข้อเสนอแนะหากตลาดตอบสนองเชิงบวก ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว โดยมีประสิทธิภาพที่พัฒนาขึ้นอย่างต่อเนื่องและต้นทุนที่ถูกปรับให้ดีขึ้น แต่หากการตอบรับไม่ดี ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวก็จะถูกปลดระวางในเวลาอันสั้น

ยกตัวอย่างเช่น ที่จับประตูแบบซ่อน
ดีไซน์นี้เริ่มได้รับความนิยมจากเทสลา และถูกนำไปใช้โดยผู้ผลิตรถยนต์จีนอย่างรวดเร็ว แต่เมื่อผ่านการทดสอบผู้ใช้จำนวนมากและในสภาพแวดล้อมสุดขั้ว กลับพบปัญหาด้านความปลอดภัย เช่น การแข็งตัวของที่จับ การเปิดประตูไม่ได้เมื่อแบตเตอรี่หมด และความยากลำบากในการช่วยเหลือฉุกเฉิน เมื่อมาตรฐานแห่งชาติ GB15086 และ GB7258 มีข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นเกี่ยวกับความสามารถในการเปิดประตูฉุกเฉินและความน่าเชื่อถือภายใต้สภาวะเยือกแข็ง หน่วยงานกำกับดูแลก็ได้รวมคุณลักษณะนี้ในการตรวจสอบความปลอดภัยสำคัญด้วย ผลก็คือ ผู้ผลิตรถยนต์หลายรายปรับเปลี่ยนการออกแบบสำหรับรุ่นใหม่อย่าง proactive

กรณีศึกษานี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงกลไกทั่วไปของอุตสาหกรรมจีน: การลองผิดลองถูกอย่างรวดเร็ว การแก้ไขที่ว่องไว และการสร้างฉันทามติในอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว เมื่อนวัตกรรมไม่สอดคล้องกับสถานการณ์การใช้งานจริงหรือข้อกำหนดด้านความปลอดภัย บริษัทจีนมักจะมามาบรรจบกันในทิศทางที่ถูกต้องภายในหนึ่งถึงสองรุ่นผลิตภัณฑ์

โมเดล OTA เป็นอีกตัวอย่างที่แสดงให้เห็นแนวทางนี้ ในปี 2023 ลี่เซี่ยง ดำเนินการอัปเดต OTA 41 ครั้งตลอดทั้งปี เพื่อให้รถยนต์ ใหม่ขึ้น ในทุกครั้งที่ขับขี่ เมื่อเทียบกับรถยนต์แบบดั้งเดิมแล้ว นี่คือกระบวนทัศน์ของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง

นวัตกรรมสองรูปแบบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานนี้ชี้ให้เห็นประเด็นสำคัญในแง่ของความเร็ว นั่นคือ บริษัทต่างชาติไม่สามารถเทียบเคียงความเร็วของบริษัทจีนได้ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาที่เร็วเกินไปก็สามารถนำมามาซึ่งความเสี่ยงด้านความปลอดภัยที่สำคัญ ซึ่งเป็นปัญหาที่บริษัทจีนจำนวนมากตระหนักมากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งที่ควรให้ความสำคัญไม่ใช่เพียงความเร็ว แต่ควรเป็นการสร้างนวัตกรรมและพัฒนาาผลิตภัณฑ์ภายใต้เงื่อนไขของการรับประกันความปลอดภัย

4. ช่องว่างของโมเดลการกำหนดราคา: บริษัทต่างชาติใช้ "แบรนด์พรีเมียมและการแบ่งจ่ายต้นทุน" ในขณะที่จีนใช้ "ประสิทธิภาพและขนาด"

นอกจากความสามารถขององค์กร ระบบซัพพลายเชน และโมเดลนวัตกรรมแล้ว กลยุทธ์การกำหนดราราคา ยังเป็นประเด็นสำคัญอีกด้วย

โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างการกำหนดราคาของบริษัทต่างชาติจะขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่าง ๆ เช่น ค่าพรีเมียมแบรนด์, การคิดค่าใช้จ่าย R&D ทั่วโลก, โครงสร้างต้นทุนที่เป็นมาตรฐานทั่วโลก และ รูปแบบการกำหนดราคาตามวงจรชีวิต (ซึ่งไม่ปรับราคาง่าย ๆ) โดยทั่วไปแล้วพวกเขาไม่ต้องการปรับราคามากเกินไปในแต่ละตลาด

ในทางตรงกันข้าม กลยุทธ์การกำหนดราคาของบริษัทจีนมักจะเป็น การกำหนดราคาตามต้นทุน (ด้วยห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพสูง), การกำหนดราคาตามปริมาณ (ยิ่งขายมาก ราคาก็ยิ่งถูกลง) และ การกำหนดราคาตามประสบการณ์ (เช่น ฟีเจอร์ห้องนักบินและการขับขี่อัจฉริยะ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยี กลยุทธ์การกำหนดราคายังคำนึงถึงอิทธิพลของเงินทุนที่ขยายมูลค่าทางอุตสาหกรรม โดยมีกรณีที่รุนแรงที่บางบริษัทยินดีดำเนินงานด้วยขาดทุนเพียงเพื่อจะแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด แม้ว่าความคิดเชิงพาณิชย์แบบเดียวนี้อาจดูไม่สมเหตุสมผล แต่ก็มีความสอดคล้องทางตรรกะในตลาดทุน

โดยรวมแล้ว คำถามที่บริษัทต่างชาติมักถามคือ: ทำไมบริษัทจีนถึงสามารถทำได้ "เร็ว ดี และถูก"? แก่นแท้ของคำถามนี้อยู่ที่ ความเร็วของระบบของจีน ความแข็งแกร่งของจีนไม่ได้มาจากบริษัทเดียว แต่มาจากความสามารถของระบบนิเวศทั้งหมดในการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว "ความเร็วของระบบนิเวศ" ของจีนมาจากปัจจัยหลายอย่าง: ผลตอบแทนจากจำนวนวิศวกรจำนวนมหาศาล, ห่วงโซ่อุปทานที่หนาแน่นที่สุดในโลก, รูปแบบการขับเคลื่อนด้วย OTA + ซอฟต์แวร์, แรงกดดันจากการแข่งขันที่สูงมากระหว่าง OEM, การสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องที่ขับเคลื่อนโดยการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างซัพพลายเออร์ Tier1/Tier2, ตัวขับเคลื่อนนโยบาย, การอัปเกรดโครงสร้างพื้นฐานที่สอดคล้องกัน, ความราบเรียบขององค์กร, การตัดสินใจอย่างรวดเร็ว, ข้อมูลสถานการณ์จริงในตลาดท้องถิ่นขนาดใหญ่ และ ความสามารถในการผลิตและวนซ้ำอย่างรวดเร็ว

ความเร็วของบริษัทเดียวไม่อาจเอาชนะความเร็วของทั้งระบบนิเวศได้

ผู้ผลิตรถยนต์ต่างชาติยังมีโอกาสฝ่าวิกฤตหรือไม่? มีแน่นอน แต่ต้อง "สร้างใหม่"!

ทางรอดของผู้ประกอบการต่างชาติไม่ใช่การตามให้ทัน ไม่ใช่การลดราคา ไม่ใช่การทำการตลาด และยิ่งไม่ใช่ "การยึดติดกับจุดเด่นแบบเดิม" มีเพียงทางเดียวคือ ต้องแข่งขันด้วยความเร็วแบบจีน ใช้ทรัพยากรของจีนให้เกิดประโยชน์มากกว่าเดิม แล้วส่งผลตอบสนองกลับสู่ตลาดโลกเพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันโดยรวม จีนไม่ควรถูกมองเป็นเพียงตลาดเดี่ยวที่ใหญ่ที่สุด แต่ต้องเป็น แนวหน้าด้านนวัตกรรม — คิดค้นในจีน เพื่อโลก

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ผู้ผลิตรถยนต์ต่างชาติต้องผ่านกระบวนการ สร้างใหม่ 5 ด้าน ได้แก่

1. สร้างองค์กรใหม่: ยกระดับจีนจากศูนย์กลางตลาดสู่ศูนย์กลางนวัตกรรม

หมายความว่าว่าทีมงานท้องถิ่นในจีนต้องมี:

• สิทธิในการกำหนดผลิตภัณฑ์ท้องถิ่น

• สิทธิในการพัฒนาซอฟต์แวร์ท้องถิ่น

• สิทธิในการตัดสินใจห่วงโซ่อุปทานท้องถิ่น

• สิทธิในการออกแบบโครงสร้างพื้นฐานท้องถิ่น

• สิทธิในการจัดการงบประมาณท้องถิ่น

หากขาดสิทธิเหล่านี้ ก็ย่อมไม่มีทางเร็วได้

2. สร้างห่วงโซ่อุปทานใหม่: ทำให้การผลิตในท้องถิ่นลึกซึ้งยิ่งขึ้น ไม่ใช่แค่ "ใช้ประโยชน์จากการผลิตของจีน"

การimmersedตนเองในอุตสาหกรรมอย่างแท้จริง หมายถึงการร่วมสร้างนวัตกรรมกับบริษัทจีนในสาขาเทคโนโลยีหลัก เช่น โดเมนคอนโทรลเลอร์ การขับขี่อัจฉริยะ และโซลูชันแบตเตอรี่ ซึ่งต้องลดรอบการรับรองชิ้นส่วน ส่งเสริมการพัฒนาระบบตรวจสอบท้องถิ่น และสร้าง "ห่วงโซ่อุปทานความเร็วแบบจีน" ที่แท้จริง แทนที่จะเพียงตั้งศูนย์ R&D สัญลักษณ์หรือลงนามในข้อตกลงเชิงกลยุทธ์ ต้องหาจุดสัมผัสในห่วงโซ่อุตสาหกรรม พัฒนาาผลิตภัณฑ์ สร้างกรณีศึกษาที่สำเร็จ แล้วส่งต่อประสบการณ์เหล่านี้สู่การดำเนินงานระดับโลก

3. สร้างกระบวนทัศน์การวิจัยใหม่: เปลี่ยนจากฮาร์ดแวร์เป็นศูนย์กลางสู่ซอฟต์แวร์เป็นศูนย์กลาง

เมื่ออุตสาหกรรมยานยนต์ก้าวสู่ยุค SDV (รถยนต์ที่กำหนดโดยซอฟต์แวร์) ห่วงโซ่อุปทานไม่ใช่แค่การสะสมฮาร์ดแวร์อีกต่อไป แต่เป็นระบบนิเวศที่ผสานรวมระหว่างฮาร์ดแวร์แบบembedded ซอฟต์แวร์ ข้อมูล และบริการการอัปเดตระบบ OTA ต้องเกิดขึ้นในความถี่สูง การขับขี่อัจฉริยะต้องมีโมเดลตามสถานการณ์ และทั้งซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ต้องพัฒนาควบคู่กันไป นอกจากนี้ความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วของ AI โมเดลขนาดใหญ่ยังเร่งการพัฒนาความอัจฉริยะในยานพาหนะอีกด้วย

4. การปรับโครงสร้างรูปแบบการกำหนดราคา: การเปลี่ยนจากการกำหนดราราคาตามแบรนด์ไปสู่การกำหนดราคาตามประสบการณ์

ในยุคของยานพาหนะอัจฉริยะ ผู้ใช้กำลังซื้อประสบการณ์ซึ่งมาจากหลายด้าน เช่น ห้องโดยสารอัจฉริยะ การขับขี่อัจฉริยะ การอัปเดต OTA อย่างต่อเนื่อง และระบบนิเวศบริการ ผลิตภัณฑ์ต้องรู้สึกใหม่และสดใสเป็นประจำ แทนที่จะพึ่งพาเพียงแค่ภาพลักษณ์ของแบรนด์จากโลโก้ ดังนั้นตรรกะการกำหนดราราคาต้องเปลี่ยนจากการกำหนดราคาตามแบรนด์ไปเป็นการกำหนดราคาตามประสบการณ์

5. การปรับโครงสร้างระบบนิเวศ: จากโมเดล "กิจการร่วมค้า" สู่โมเดล "การร่วมสร้างสรรค์"

ในความเป็นจริงโมเดลกิจการร่วมค้าเหมาะมากสำหรับบริษัทต่างชาติที่จะปรับตัวให้เข้ากับท้องถิ่นอย่างลึกซึ้ง แต่กิจการร่วมค้าในปัจจุบันแตกต่างจากหุ้นส่วนเมื่อสามสิบปีก่อนอย่างมาก เมื่อดูจากกิจการร่วมค้าเช่นLeapmotor และ Stellantis, Volkswagen และ XPENG, Horizon Robotics และ Continentalจะเห็นว่าว่าจุดสนใจในปัจจุบันอยู่ที่การเปลี่ยนความสามารถด้านนวัตกรรมการวิจัยและพัฒนาของบริษัทจีนในจีนให้เป็นผลิตภัณฑ์และขยายขนาดจากนั้นจึงใช้ประโยชน์จากเครือข่ายระดับโลกของบริษัทต่างชาติเพื่อการจัดจำหน่ายอย่างรวดเร็ว

ดังนั้นการร่วมพัฒนาาผลิตภัณฑ์กับห่วงโซ่อุปทานของจีน การร่วมมือกับบริษัทเทคโนโลยีด้านการขับขี่อัจฉริยะและห้องโดยสาร การปรับปรุงกระบวนการด้วยระบบการผลิตท้องถิ่น และการสร้างประสบการณ์อัจฉริยะด้วยระบบนิเวศข้อมูลท้องถิ่น ไม่เพียงแต่เพิ่มความเข้าใจในตลาดท้องถิ่นเท่านั้น แต่ยังเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกอีกด้วย

วิธีการในยุคอุตสาหกรรมไม่สามารถชนะการต่อสู้ในยุคดิจิทัล

ดังที่สะท้อนในตอนเริ่มต้น ความล้มเหลวที่ผู้ผลิตรถยนต์ต่างชาติกำลังประสบในจีนไม่ใช่เรื่องบังเอิญ หรือเกิดจากโชคไม่ดี แต่เป็นความหลีกเลี่ยงไม่ได้ของยุคสมัย

การแข่งขันในยุคของยานพาหนะไฟฟ้า้าอัจฉริยะโดยพื้นฐานแล้วคือการต่อสู้ด้านความเร็ว ระบบ ห่วงโซ่อุปทาน ซอฟต์แวร์ และระบบนิเวศไม่ใช่เรื่องที่บริษัทหรือทีมใดทีมหนึ่งจะทำงานหนักมากน้อยเพียงใด แต่เป็นเรื่องที่ว่าระบบทั้งหมดจะสามารถดำเนินงานได้ด้วยความเร็วในยุคดิจิทัลหรือไม่

ความเป็นจริงที่บริษัทต่างชาติต้องยอมรับคือ องค์กร กระบวนการ รูปแบบการกำหนดราคา และระบบซัพพลายเชนจากยุคอุตสาหกรรมไม่สามารถแข่งขันในยุคดิจิทัลได้ ในจีน มีเพียงบริษัทที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับความเร็วของจีนและใช้ประโยชน์จากระบบนิเวศได้อย่างเต็มที่เท่านั้นที่จะมีอนาคตที่ดีกว่า

เขียนโดย โจว เสี่ยวอิง — ซีอีโอและบรรณาธิการบริหาร Gasgoo International