Les entreprises étrangères perdent du terrain en Chine : les stratégies de l'ère industrielle ne peuvent gagner une bataille de l'ère numérique

Début du mois dernier, Starbucks a annoncé qu'il vendrait 60 % de ses activités en Chine au fonds d'investissement privé chinois Boyu Capital pour environ 4 milliards de dollars. Les deux parties formeront une coentreprise, la partie chinoise prenant la tête de l'expansion de Starbucks en Chine afin de rester compétitif sur un marché de plus en plus féroce. En fait, ce changement n'est pas propre au secteur de l'alimentation et des boissons — au cours des cinq dernières années, les entreprises étrangères de l'industrie automobile ont également été confrontées à des défis importants en Chine.

Une réalité inévitable : les entreprises étrangères perdent du terrain en Chine

Au cours des deux dernières décennies, la Chine a été le marché individuel le plus important pour les constructeurs automobiles étrangers. Cependant, ces cinq dernières années, les changements structurels de l'industrie automobile chinoise ont pris de court l'ensemble du secteur automobile mondial. Presque toutes les marques étrangères ont connu leur plus importante « décélération » en Chine. La part de marché des marques en coentreprise est passée d'une domination absolue à environ 30 %. Les constructeurs japonais ont collectivement pris du retard à l'ère des véhicules à énergie nouvelle, avec des modèles emblématiques comme la CR-V et la Camry voyant leur statut iconique prendre fin. Les constructeurs allemands et américains sont clairement à la traîne en termes de fonctionnalités intelligentes, la série ID ayant même lancé une génération de retard. Pendant ce temps, les marques coréennes et françaises sont presque invisibles en Chine. Sur le marché en pleine croissance des véhicules électriques intelligents, les marques étrangères représentent moins de 20 % des parts de marché, seul Tesla parvenant à concurrencer à grande échelle.

Pendant ce temps, les marques chinoises progressent à un rythme étonnant. Non seulement leur part de marché a presque atteint 70 %, mais la capacité de toute la chaîne d'approvisionnement connaît également une amélioration complète et systématique. En plus de mener dans les technologies clés des trois systèmes électriques, les performances des groupes motopropulseurs traditionnels s'améliorent continuellement. L'habitacle intelligent est entré dans l'ère de l'IA, et la conduite autonome ainsi que l'expérience utilisateur évoluent grâce à des itérations et interactions mensuelles. Cela a véritablement réalisé l'accélération complète de l'écosystème de la chaîne d'approvisionnement automobile.

Les entreprises étrangères sont implantées en Chine depuis des décennies et ont été témoins des changements monumentaux de l'industrie. Alors pourquoi ont-elles connu des revers continus ? Pourquoi semblent-elles incapables de se synchroniser avec le rythme du marché ?Ils ne peuvent pas se permettre d'abandonner le plus grand marché automobile mondial, mais ils ne savent pas comment s'engager pleinement.

À mon avis, la logique centrale derrière ce problème est que la grande majorité des entreprises étrangères s'appuient encore sur des « méthodes de l'ère industrielle », essayant de remporter une bataille déjà entrée dans l'« ère numérique ». À l'ère du numérique, la vitesse, l'itération, la collaboration, l'expérience utilisateur et l'écosystème sont les facteurs clés qui déterminent le succès final.

Entreprises étrangères vs chinoises : Une compétition entre deux systèmes d'ères

La concurrence à l'ère des véhicules électriques intelligents ne se résume pas à « produit contre produit », mais à « système contre système ».

De plus en plus d'entreprises automobiles chinoises à succès sont natives de l'ère numérique, tandis que la grande majorité des constructeurs étrangers sont des prolongements des systèmes de l'ère industrielle, peinant à combler le fossé avec la nouvelle ère. Il existe une différence générationnelle structurelle entre ces deux systèmes. Ce n'est pas un problème qu'une seule entreprise peut résoudre ; c'est une différence systémique en termes de cognition, de culture, d'organisation, de chaîne d'approvisionnement, de paradigmes de R&D et de modèles de tarification.

Nous explorerons cela en détail à travers quatre dimensions.

1. Efficacité organisationnelle : Les constructeurs chinois construisent des voitures à la vitesse d'Internet, les entreprises étrangères peinent à suivre à la vitesse industrielle

À l'ère industrielle, l'organisation mondiale était principalement structurée selon une « hiérarchie pyramidale » : le siège social contrôlait la définition des produits et l'allocation des ressources, les plateformes mondiales étaient planifiées centralement, les processus de R&D étaient standardisés, les procédures opérationnelles étaient définies annuellement, les décisions logicielles nécessitaient une communication transnationale, et les équipes locales étaient principalement axées sur l'exécution, semblables à des ouvriers manuels.

En revanche, les entreprises chinoises de véhicules électriques—en particulier les nouvelles forces et les marques nationales de nouvelle génération—sont typiques des organisations de l'ère numérique. Leurs structures organisationnelles sont très plates, la plupart des équipes travaillant en mode projet parallèle. Les problèmes sont résolus le jour même, les mises à jour OTA sont déployées mensuellement, et il y a un fort sentiment d'appropriation avec un accent sur la collaboration interdepartmentale.

L'« écart de vitesse » entre ces deux structures organisationnelles est amplifié à l'ère des véhicules électriques intelligents. À l'ère numérique, la vitesse d'une organisation est égale à la vitesse de l'expérience produit utilisateur. Si la structure organisationnelle est lente, le développement et l'itération des produits sont inévitablement lents.

Étude de cas : Vitesse des mises à jour OTA de la série Volkswagen ID vs. celle des nouvelles marques chinoises

Le cycle de mise à jour OTA pour les Volkswagen ID.4/ID.3 est d'environ trimestriel à semestriel. En revanche, la fréquence des OTA des principales nouvelles marques chinoises est généralement bien supérieure à celle des constructeurs automobiles étrangers :

• Li Auto a réalisé plus de 40 mises à jour OTA en 2023, approchant un rythme de « mise à jour hebdomadaire » ;

• XPENG maintient depuis longtemps un rythme d'« itération mensuelle », voire de « mise à jour toutes les 3 à 6 semaines » ;

• AITO (une marque soutenue par Huawei) suit généralement un calendrier haute fréquence de « mise à jour tous les 1 à 2 mois ».

Le nombre d'éléments par mise à jour peut varier de quelques dizaines à plusieurs centaines, et l'écart d'expérience entre les deux s'accroît de manière exponentielle.

2. Écart de la chaîne d'approvisionnement : La Chine est le seul pays au monde à disposer d'un « accélérateur de bout en bout »

En réalité, de plus en plus d'entreprises étrangères ont réalisé qu'implanter des usines en Chine ne signifie pas une véritable localisation. Une grande partie de la R&D localisée se concentre sur l'adaptation des fonctions produits et le service après-vente, tandis que leur logistique de chaîne d'approvisionnement reste :

• Un système de fournisseurs mondial unifié

• Un système de certification mondial unifié

• Une norme technique mondiale unifiée

• Les ajustements de pièces nécessitent des processus transnationaux

• Le logiciel et le matériel sont développés séparément

• La coordination est requise à travers les échelons, du siège → région → Chine

La logistique de la chaîne d'approvisionnement chinoise est totalement différente :

• Des clusters de chaîne d'approvisionnement à haute densité

• Un cercle de collaboration industrielle de 4 heures

• Des ingénieurs co-créant sur site

• Des cycles de validation extrêmement courts

• Une concurrence intense entre fournisseurs

• Une itération rapide des composants intelligents (contrôleurs de domaine, radars, caméras)

• La co-développement local est devenu le modèle dominant

C'est pourquoi l'industrie automobile chinoise peut itérer mensuellement, tandis que les marques étrangères ne peuvent procéder à des restylages que annuellement.

Prenons CATL comme exemple, le cycle de R&D pour les nouveaux systèmes s'étend généralement sur 12 à 18 mois, les technologies clés telles que les systèmes cathodiques, les composants structurels (par exemple, CTP, CTC), la gestion thermique, le BMS et d'autres composants faisant l'objet d'une collaboration itérative trimestrielle. Les constructeurs automobiles et fabricants de batteries chinois adoptent généralement un modèle de collaboration « co-développement + validation rapide », avec des mises à jour de version effectuées trimestriellement.

En revanche, la plupart des constructeurs automobiles étrangers, en raison de leur dépendance à l'égard de plates-formes mondiales et de systèmes de certification unifiés, doivent passer par des cycles complets de R&D et de validation mondiale pour les changements de matériaux de batteries, les changements de fournisseurs et les adaptations architecturales, ce qui prend généralement 30 à 48 mois. Ces changements nécessitent des approbations transrégionales et doivent répondre aux réglementations de plusieurs marchés et aux stratégies de plate-forme unifiée, ce qui ralentit considérablement le rythme des mises à jour.

Cette différence de cycles d'itération signifie que les modèles chinois progressent souvent vers de nouvelles générations de technologies en matière de structure de batterie, de sécurité, de densité énergétique et de contrôle des coûts beaucoup plus rapidement, tandis que les systèmes de batteries des modèles étrangers accusent généralement un retard d'un cycle de R&D complet.

Aujourd'hui, CATL détient plus de 45 % de parts de marché en Europe, ce qui constitue une victoire évidente de la vitesse et de l'efficacité du système.

3. Écart en matière de modèle d'innovation : les entreprises étrangères se concentrent sur la sécurité et la stabilité, tandis que la Chine se concentre sur « l'itération pendant l'expérimentation »

La logique d'innovation des entreprises étrangères est « planifier minutieusement avant d'agir ». Elles suivent souvent un cycle de plate-forme de 5 à 7 ans, avec de petites mises à niveau annuelles, des mises à jour OTA non essentielles et un accent mis sur la réduction des risques. La chaîne d'approvisionnement accorde la priorité à la sécurité et à la stabilité.

En revanche, la logique d'innovation des entreprises chinoises est « petits pas, course rapide et itération rapide ». Elles sortent souvent des produits lorsqu'ils répondent à 80 % des fonctionnalités requises, et les optimisent continuellement en fonction de l'utilisation réelle et des retours. Si le marché répond positivement, le produit devient rapidement un standard industriel, avec des performances constamment améliorées et des coûts optimisés. Si la réponse est faible, il est rapidement abandonné.

Prenons les poignées de porte escamotables comme exemple.
Ce design a été initialement popularisé par Tesla et rapidement adopté par les constructeurs automobiles chinois. Cependant, lors de tests à grande échelle avec des utilisateurs et dans des environnements extrêmes, il a révélé des problèmes de sécurité tels que le gel, l'impossibilité de s'ouvrir en cas de batterie déchargée, et des difficultés pour les secours. Alors que les normes nationales GB15086 et GB7258 ont renforcé les régulations sur les capacités d'ouverture d'urgence et la fiabilité par temps de gel, les autorités réglementaires ont également inclus cette fonctionnalité dans les contrôles de sécurité clés. En conséquence, de nombreux constructeurs ont ajusté de manière proactive leurs conceptions pour les nouveaux modèles.

Ce cas illustre clairement le mécanisme typique de l'industrie chinoise : essai-erreur rapide, correction rapide et formation rapide d'un consensus industriel. Lorsqu'une innovation ne correspond pas aux scénarios d'utilisation réels ou aux régulations de sécurité, les entreprises chinoises convergent souvent vers la bonne direction en une ou deux générations de produits.

Le modèle OTA démontre davantage cette approche. En 2023, Li Auto a réalisé 41 mises à jour OTA tout au long de l'année, garantissant que la voiture devenait plus récente à chaque trajet. Comparé aux véhicules traditionnels, cela représente un paradigme de produit complètement différent.

Ces deux modèles d'innovation fondamentalement différents mettent en lumière un point clé : en termes de vitesse, les entreprises étrangères ne peuvent pas rivaliser avec le rythme des entreprises chinoises. Cependant, une itération trop rapide peut également introduire des risques de sécurité significatifs, un problème de plus en plus reconnu par de nombreuses entreprises chinoises. L'accent ne devrait pas être uniquement sur la vitesse, mais plutôt sur l'innovation et l'itération sous réserve de garantir la sécurité.

4. Écart de modèle de tarification : les entreprises étrangères comptent sur la « prime de marque et l'amortissement », tandis que la Chine repose sur « l'efficacité et l'échelle »

En plus des capacités organisationnelles, des systèmes de chaîne d'approvisionnement et des modèles d'innovation, la stratégie de prix est également un enjeu critique.

D'une manière générale, la structure tarifaire des entreprises étrangères repose sur des éléments tels que la prime de marque, l'amortissement des coûts de R&D mondiaux, une structure de coûts unifiée à l'échelle mondiale et des modèles de tarification sur le cycle de vie (qui n'ajustent pas facilement les prix). Elles ne souhaitent généralement pas effectuer trop d'ajustements sur des marchés individuels.

En revanche, les stratégies de prix des entreprises chinoises sont souvent basées sur les coûts (avec des chaînes d'approvisionnement extrêmement efficaces), les économies d'échelle (plus elles vendent, moins cher c'est) et l'expérience (comme les fonctions d'habitacle et de conduite autonome). Surtout dans le domaine de l'innovation technologique, la stratégie de prix tient également compte de l'influence du capital qui amplifie la valeur industrielle, avec des cas extrêmes où certaines entreprises sont prêtes à fonctionner à perte juste pour conquérir des parts de marché. Si cette pensée commerciale unidimensionnelle peut sembler illogique, elle trouve une cohérence logique sur les marchés financiers.

Dans l'ensemble, la question souvent posée par les entreprises étrangères est : Comment les entreprises chinoises parviennent-elles à être « rapides, de qualité et bon marché » ? L'essence de cette question réside dans la vitesse du système chinois. La force de la Chine ne vient pas d'une seule entreprise, mais de la capacité de l'écosystème entier à se déplacer rapidement. La « vitesse de l'écosystème » de la Chine provient de divers facteurs : le dividende d'une immense population d'ingénieurs, la chaîne d'approvisionnement la plus dense au monde, le paradigme piloté par les logiciels et les OTA, la pression concurrentielle extrêmement élevée entre les constructeurs, l'innovation continue stimulée par une concurrence intense entre les fournisseurs de rang 1 et 2, les moteurs politiques, les mises à niveau synchronisées des infrastructures, la structure organisationnelle plate, la prise de décision rapide, les données massives de scénarios réels du marché local et la capacité à intensifier rapidement la fabrication et à itérer.

La vitesse d'une seule entreprise ne peut jamais surpasser celle d'un écosystème entier.

Les constructeurs automobiles étrangers ont-ils encore une chance de percer ? Oui, mais ils doivent se "reconstruire" !

La voie à suivre pour les entreprises étrangères ne consiste pas à rattraper leur retard, à baisser les prix, à faire du marketing, et encore moins à "s'accrocher aux avantages traditionnels". Il n'y a qu'une seule voie : rivaliser à la vitesse de la Chine, mieux utiliser les ressources chinoises, puis répercuter cela sur le marché mondial pour renforcer la compétitivité globale. La Chine ne doit pas seulement être considérée comme le plus grand marché unique, mais aussi comme la première ligne de l'innovation — en Chine, pour le monde.

Pour y parvenir véritablement, les constructeurs automobiles étrangers doivent opérer cinq reconstructions majeures :

1. Reconstruction organisationnelle : Faire évoluer la Chine d'un centre de marché à un centre d'innovation

Cela signifie que les équipes locales en Chine doivent avoir :

• Le droit local de définition des produits

• Le droit local sur les logiciels

• Le droit local de décision sur la chaîne d'approvisionnement

• Le droit local sur l'architecture

• Le droit local sur le budget

Sans ces droits, il n'y a pas de vitesse.

2. Reconstruction de la chaîne d'approvisionnement : Localisation profonde, pas seulement "Tirer parti de la fabrication chinoise"

Une immersion réelle dans l'industrie signifie co-créer des applications innovantes dans des domaines technologiques clés avec des entreprises chinoises, tels que les contrôleurs de domaine, la conduite intelligente et les solutions de batterie. Cela implique de raccourcir les cycles de certification des composants, de promouvoir le développement de systèmes de validation locaux et de construire une véritable "chaîne d'approvisionnement à la vitesse chinoise", plutôt que d'établir symboliquement des centres de R&D locaux ou de signer des accords stratégiques. Il est essentiel d'identifier les points de contact dans la chaîne industrielle, de développer des produits, de réaliser des études de cas réussies, puis de répercuter cela sur les opérations mondiales.

3. Reconstruction du paradigme de R&D : Passer d'un centrage sur le matériel à un centrage sur le logiciel

Alors que l'industrie automobile entre dans l'ère du véhicule défini par le logiciel (SDV), la chaîne d'approvisionnement n'est plus seulement une accumulation de matériel, mais un écosystème intégré de matériel embarqué, de logiciels, de données et de services. Les mises à jour OTA doivent se faire à haute fréquence, la conduite intelligente doit disposer de modèles basés sur des scénarios, et les logiciels comme les matériels doivent être développés en parallèle. De plus, les progrès rapides des grands modèles d'IA accélèrent le développement de l'intelligence des véhicules.

4. Reconstruction du modèle de tarification : Passer de la tarification basée sur la marque à la tarification basée sur l'expérience

À l'ère des véhicules intelligents, les utilisateurs achètent des expériences, qui proviennent de divers aspects tels que l'habitacle intelligent, la conduite intelligente, les mises à jour OTA continues et l'écosystème de services. Les produits doivent sembler frais et nouveaux régulièrement, plutôt que de reposer uniquement sur l'aura de la marque d'un logo. Par conséquent, la logique de tarification doit passer de la tarification de marque à la tarification expérientielle.

5. Reconstruction de l'écosystème : Du modèle « coentreprise » au modèle « co-création »

En fait, le modèle de coentreprise convient très bien aux entreprises étrangères pour une localisation approfondie, mais les coentreprises d'aujourd'hui sont très différentes des partenariats d'il y a trente ans. En regardant des coentreprises telles que Leapmotor et Stellantis, Volkswagen et XPENG, Horizon Robotics et Continental, on constate que l'accent est désormais mis sur la capacité à industrialiser et à mettre à l'échelle les capacités d'innovation R&D des entreprises chinoises en Chine, puis à exploiter rapidement les réseaux mondiaux des entreprises étrangères pour la distribution.

Par conséquent, co-développer des plateformes avec les chaînes d'approvisionnement chinoises, collaborer avec les entreprises technologiques sur la conduite intelligente et les habitacles, optimiser les processus avec les systèmes de fabrication locaux, et construire des expériences intelligentes avec les écosystèmes de données locaux améliorent non seulement la compréhension du marché local mais aussi la compétitivité sur le marché mondial.

Les méthodes de l'ère industrielle ne peuvent pas gagner la bataille de l'ère numérique

Comme évoqué en introduction, les revers que connaissent les constructeurs automobiles étrangers en Chine ne sont pas accidentels, ni dus à la malchance, mais plutôt une inevitabilité de l'époque.

La concurrence à l'ère des véhicules électriques intelligents est essentiellement une bataille de vitesse, de systèmes, de chaînes d'approvisionnement, de logiciels et d'écosystèmes. Il ne s'agit pas de savoir si une entreprise ou une équipe travaille plus dur ou non, mais de savoir si l'ensemble du système peut fonctionner à la vitesse de l'ère numérique.

La réalité que les entreprises étrangères doivent accepter est la suivante : les organisations, les processus, les modèles de tarification et les systèmes de chaîne d'approvisionnement de l'ère industrielle ne peuvent pas rivaliser à l'ère numérique. En Chine, seules les entreprises capables de s'adapter à la vitesse de la Chine et de tirer pleinement parti de son écosystème auront un avenir meilleur.

Écrit par Xiaoying Zhou — PDG et rédactrice en chef, Gasgoo International